长虹的“后三坐标战略”--企业信息化------随着长虹2010年在厨卫电器、LED照明等全新领域布局的完成，长虹集团2004年启动的三坐标规划也告一段落，而长虹集团从整体上迈入了后三坐标时代，而规模价值双增长的未来3—5年计划的提出，是否是对三坐标战略的一种修正呢?从2004年长虹提出“三坐标”产业发展战略，长虹开始进行了新的产业布局。“三坐标”战略是推动长虹近些年产业发展的关键支撑，同时也为长虹的千亿目标奠定了坚实的基础。

　　的确如此，在三坐标战略提出前，长虹集团2004年的176亿元的收入甚至还不如1997年，而且出现了巨亏，而从2004-2010年长虹则保持了30%的复合增长率，已经具备了较为完善的产业架构、完整的产业链，通过采取包含内生式增长与外延式扩张等在内的多种手段，公司已积累了较为殷实的资金、品牌、技术资源。

　　中国三星经济研究院的一份研究报告把中国的家电制造企业分为三类：泛行业制造商、专业制造商、多元化企业，长虹被归类为泛行业制造商，显然从当初的彩电大王到如今的全方位布局，长虹的三坐标战略居功至伟。长虹过去几年的利润并没有实现与规模的同步增长，同时在高端制造业领域，以及国际化方面长虹依然与同行存在较大差距，显然这是长虹提出价值与规模双增长战略的主要原因。

　　长虹集团已经制定了未来3-5年的发展目标，即2013年，长虹实现销售收入1000亿元;2015年，长虹实现销售收入1500亿元，而要达到这一目标长虹的销售收入要达到每年18%左右的增长率。对于这一计划确定的原因，千亿目标主要依据各个子公司提出的奋斗目标，结合了行业平均增长速度，保持了前五年的年复合增长率，以及公司提出的整体要求制定的。

　　值得注意的是，在千亿计划中承担了不同的责任，其中2010年三大主要销售收入主要来源于多媒体、白电和IT通讯产业。而这三大产业同时也将成为未来几年长虹集团最主要的利润贡献点不过刘体斌指出，长虹目前拥有的土地资源，以及军工资产的盈利情况更好，其对利润的贡献可能更大。

　　中国的黑电产品目前处于从有到优的阶段，产业的发展阶段决定其市场规模的增长受宏观经济影响极大，黑电产业的持续稳定增长也面临一定挑战，长虹所处的行业均属于充分竞争的领域，无论是黑电产业还是白电产业，各自均已形成少数几家企业占据主要市场份额的格局，市场竞争异常激烈。

　　而为了让其他产业集团得到快速发展，长虹对原来联合舰队式的产业结构进行了组织架构调整，具体来说，长虹以产业资本化、经营专业化为指导原则，构建了以7大产业集团(多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务)和3个直属事业部(IT、通讯、房地产)为主体的产业体系架构。实际上，要形成千亿产业集团，需要一个更加细分专业化的组织架构来对其进行支撑，去年11月开始长虹启动了组织架构变革，组建了7大产业集团和3个直属事业部，这一‘7+3’的结构也将长虹在后三坐标时代冲刺千亿集团的关键支撑，目前每个事业部和产业集团都制定出了自己的增长目标。”

　　面对互联网、云计算和大数据开启的时代转型和技术革命，从机会驱动到战略驱动、投资驱动，再到创新驱动，2012年长虹制定了面向高端制造、国际化和以制造业为基础的服务的产业转型，并确定了以智能技术为牵引的产业发展和商业模式的创新，这将为迈向千亿长虹提供支撑。