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    上海阿尔卡特贝尔ERP(企业资源计划)系统整合案例

    内容介绍
      

      怎么将三家公司整合成一个富有竞争力的组织,怎么融入阿尔卡特的寰球经营体系,是新公司面对的巨大挑战。在应答这个挑战的历程中,ERP(企业资源计划)系统的整合,成为首当其冲的关键形成部分。

      三个不一样的的公司,带来了不一样的的管理理念和不一样的的企业文化,以至信息系统也存在十分大的差别。形成ASB的三家公司中,上海贝尔的ERP(企业资源计划)系统以SAP R/3为平台,SBAMC应用QAD MFG/PRO为平台,而ACI没有ERP(企业资源计划)。

      “上海贝尔阿尔卡特全体ERP(企业资源计划)系统的整合指标,就是把原上海贝尔的SAP和原上海贝尔阿尔卡特的MFG/PRO进行兼并,兼并的方案是把MFG/PRO并入SAP”,这是摆在新公司信息系统与业务流程重组部(IS&BPI)总监孟毅华面前的艰难任务。

      制订整合的指标是容易的,要找出整合的突破口就不那么“显而易见”。

      对ASB来说,前期已作了许多整合前的基础工作,如会计科目调节和余额结转,提供商、用户、物资体系与编码的核查和比较,对洽购系统、营销系统、仓储系统进行材料整顿、DATA统计等。然而,在这一些“基础性工作”的背地,更关键的是重新梳理公司的业务流程,依据公司的业务转型,肯定整合的突破口。

      商品多元化

      成立于1984年的SBELL公司,是寰球最大的电信替换系统制造厂家之一。对新公司而言,SBELL的市场有利地位在于强劲的营销network和先进的生产技术。

      关于一个商品线猛增到200余种的新公司而言,原本SBELL围绕单一商品结构的ERP(企业资源计划)系统,必定需求进行肯定的变革,以便顺应商品多元化的格局。

      与SBELL不一样的的是,兼并前的ACI具有世界当先的电信技术寰球库。兼并后的新公司ASB将覆盖固定语音network、移动通讯network、DATA通讯network、智能光替换network、多媒体使用、宽带使用等几乎全面电信基础network解决方案。

      商品多元化以后,公司成立了许许多多绝对独立的事业部,“相应的洽购流程和计划流程就需求进行重组”,孟毅华这样注释流程重组的必要性,“否则的话,就没办法归集cost。”

      “商品多元化,是ASB公司ERP(企业资源计划)系统整合的一个出发点”,在孟毅华的思路中,原本的ERP(企业资源计划)系统中的洽购管理、计划管理模块,是针对单一商品结构的,所以洽购业务是从提供商选择、商量、下单、签订合同、合同执行、物流跟踪,一直到仓库的全历程管理;计划职能,亦是绝对独立于营销模块和洽购模块的。

      所以,“整合ERP(企业资源计划)系统”从一开始,就不是一个简略的软体模块调节、取舍和重新初始化的问题,而是不一样的业务、不一样的业务单元之间的配合问题。

      

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