EPCproject是上海电气电站集团最近几年进行产业update和管理转型的关键效果，它是在其原有的电气电站设施生产与市场营销等主运营务基础上，更深一层提供工程、洽购及建设等服务，这标誌着上海电气电站集团已由传统设施生产型企业向工程成套型企业成功转型。

　　截至2008年6月底，上海电气电站集团在海内外已签定或者已完成的EPC、EP(Engineering and Procurement，工程design和洽购project)合同总量达1600万千瓦、合同金额约600亿元人民币，成为上海电气电站集团3大业务版块中的明星业务。

　　2008年，山西柳林电厂二期工程3号机组的顺利投产，对国内电气电站行业来说，是一件里程碑式的事情，这不只标誌着国内第一个应用EPC(Eengineering,Procuement,Construction，即对工程design、洽购、施工总承包)形式的大容量发电机组胜利降生;另外，关于承建方上海电气电站集团来说，也标誌着它发展的EPC形式在电站工程建设、主机设施生产、配套设施集成及工程系统管理上的优势开始显著。

　　从2005年开始，上海电气电站集团借鉴合资方、亦是国际重要竞争对手——西门子公司的运营形式，开始在传统的电气电站设施生产业务之外，发展EPC和服务业务，开始由设施生产商向电气电站领域的承包、服务供应商的策略转型。在研究西门子管理形式的历程中，上海电气电站集团的决策层意识到，要完成策略转型，需求集团层次拥有强劲的业务整合能力与一体化经营能力，这必需有一整套强劲的信息技术系统进行支撑。“其实，西门子管理的精粹都在其信息技术系统内。”上海电气电站集团CIO李静说。

　　2006年，他们开始在集团总部与下属8家企业中推广ERP(企业资源计划)系统，期望借助信息技术系统完成对所有工厂的一体化管控，最后完成业务整合，进一步完成集团的策略转型。

　　管理转型

　　成立于2004年3月的上海电气电站集团，由上海锅炉厂公司、上海汽轮机公司、上海汽轮发电厂公司等几家老牌国有大型企业联合组建而成。此中汽轮机厂、发电机厂和电站辅机厂都是与西门子的合资公司，从2000年开始，出于合资方西门子规范管理的需要，这几家企业都先后应用了与西门子同样的SAP的ERP(企业资源计划)系统。

　　作为国内三大国有电气集团之一的上海电气电站集团，是商品线最全的一家，业务覆盖了建电厂所需的所有商品，但各工厂之间由于缺乏配合管理，使得他们在发展工程承包等业务时无法做到齐全应用自家商品。而从整体集团的管理构架来看，下属各厂又全面有自身的design、科研、制造、市场营销等业务单元，厂下面还有车间担当制造，各厂厂长像经营一家集团公司一样经营着工厂，集团难以实行业务整合。

　　2004年，上海电气电站集团成立时，这一些下属企业从商品制造、供应到市场营销都在自身的信息系统中形成了管理闭环，但它们又各搞一整套，在企业间形成了信息孤岛，集团总部无法看到它们的管理DATA，于是，决策层意识到这不利于集团管控。