2003年，连科决定上马金蝶ERP(企业资源计划)系统K/3。上线之初，连科也遭逢了其余厂商碰到的“共性”问题：信息技术业务单元全力推进，但其余业务单元却或者大或者小存在矛盾心情。“上线之初，须要录入许多基础性DATA，须要对各业务单元员工进行培育，加班加点是粗茶淡饭，又没有奖金。而此时ERP(企业资源计划)的成果又不能表现出来。当时的信息技术业务单元，几乎成炼个业务单元的‘公敌’，工作职员没少遭白眼，那个阶段的确很苦楚。”连科首席信息官夏远争回想道。
然而，只管已习惯了用K/3，然而，连科的决策层和夏远争觉察，连科的ERP(企业资源计划)使用还是只中止在业务处置层次，并没有对管理能力带来多大的提高。“有一个阶段，ERP(企业资源计划)系统给人的觉得是沦为financial系统：存货DATA5天录一次，制造DATA1月录入一次，市场营销订单发货时录入;制造计划、洽购计划不精确，根本无法引导洽购和制造;financial与业务没有一体化，financialDATA采集困难，重复录入严重。这与ERP(企业资源计划)强调的动态管理相去甚远。”夏远争表示，“那时候，公司厂房的走廊里都摆着商品和原资料，但其次许多订单却无法准时托付，引起用户闹意见。”
ERP(企业资源计划)使用的成果随同使用的更深层次慢慢表现出来，各个业务单元工作职员，包含决策层都觉察，ERP(企业资源计划)系统的确给工作带来了许多便捷，例如以前找某些原始的资料、存货、图纸等，会非常费事，还很可能找没达到。但经过ERP(企业资源计划)系统，这一些问题都成了小儿科。逐步地，大家已习惯了用K/3，K/3开始融入连科的制造管理之中。
“海关报单”事情助推使用评价上马
是K/3自身的问题，还是连科在使用上出现了问题?2006年前后，ERP(企业资源计划)已在中国生产业中普及，ERP(企业资源计划)的价值已取得了用户广泛认可，K/3更是有着为数许多的用户在成功使用。通过更深层次分析，连科觉察重要问题还是出在自身身上：公司启动的那几年都是以倍增的速率发展，而随同业务的快速发展，公司的管理流程出现延后，须要再造。与此相对应，K/3系统也须要“随需应变”进行改良。
企业上ERP(企业资源计划)系统，重要目标之一就是解决进销存问题，让存货坚持在合理水平，让交货更精确快速，让管理更规范化。然而，看着制造车间走廊上都摆得满满当当的原资料和成品库存，不免让人产生疑难：ERP(企业资源计划)系统能否真正起到了作用?当时，作为信息技术业务单元的担当人，夏远争的确感触到了巨大的压力。
连科是外资企业，重要从事制造贸易，许多料件须要进口，这就牵涉到报税问题。当初连科的账做得不明白，进口料件和国内产的料件都在一个账本上。海关说连科涉嫌漏税，连科以为自身没有少缴，但又拿不出凭证。只管海关也以为连科不是恶意的，并没有对连科重罚，但需要连科把账做明白，相符海关的报税流程。夏远争指出：“关税问题，可大可小。假设没有一本清楚的账目，会隐患无穷。动起真格来，连科很可能为此而关门。”
而此时发生的“海关报单”事情，更是让连科意识到提高ERP(企业资源计划)使用水平的关键性。
“连科将自身在使用ERP(企业资源计划)历程中碰到的引诱告诉咱们。连科的诉求，偏偏就属于金蝶ERP(企业资源计划)系统使用评价服务范畴。双方一拍即合，连科决定上金蝶的ERP(企业资源计划)使用评价服务。”颜全铨告诉记者。