让员工做信息官-丰田CIO根治企业信息化顽疾：在30年的IT阅历中，库珀已名望在外。现在，她必需求对现阶段的情况进行仔细的审视而且转变她自身的想法。值得庆幸的是，在2003年的夏天，她已晓得她该当自什么地方动手了。——美国佩斯信息技术治理研讨中心高级研讨员/Shamus McGillicuddy

　　总部位于美国加利福尼亚州托兰斯市的丰田汽车美国市场营销公司有一块环形的修剪过的绿化地，这块地将信息系统业务单元的办公楼与公司的总部分割开了。

　　关于可以透过花园凝视对面DATA大楼的高级管理人员来说，对面那深黑色的窗户就是信息系统不通透的象征。

　　“对信息系统业务单元的报怨之一是，咱们花了这么多的钱在ITproject上，但公司对project的结果却倍感失望，”丰田汽车用户服务业务单元的副主管鲍伯·达利(Bob Daly)回想道。

　　与此与此同时，在DATA大楼的黑色玻璃之后，丰田汽车美国市场营销公司的首席信息官芭芭拉·库珀(Barbra Cooper)所统率的信息系统业务单元的员工正疲于应付一项横跨六个企业的project。这个被称作“大6”的project包含了一个新的为丰田汽车公司的销售商服务的外部网和ERP(企业资源计划)系统，和四个新的系统，这四个新系统包括订单管理系统、零件预测、高级许可管理和financial管理系统。

　　被如此许多的信息系统包围，信息系统业务单元的团队犯了一个错误，他们没有把他们正做的事件向公司做注释，也没说明要抵达指标会投入多少现金流。到了2002年末，库珀意识到，假设她想重新博得公司的尊重而且继续保住自身的职位的话，她必需求有大的措施。

　　在30年的IT自业阅历中，库珀已名望在外。现在，她必需求对现阶段的情况进行仔细的审视而且转变她自身的想法。值得庆幸的是，在2003年的夏天，她已晓得她该当自什么地方动手了。

　　然而，新的计划仅施行了一年多一点的时间，信息系统业务单元就可以和业务业务单元并肩作战，一起计划和实行信息系统project了，而且库珀依然是丰田汽车美国市场营销公司的首席信息官。

　　不堪回首的日子

　　当库珀在1996年末加盟到丰田汽车市场营销公司时，她受到的欢迎比较冷淡。这是由于，在一个注重对员工忠诚度进行嘉奖的公司，她被以为不太可能成功。

　　刚来时分，库珀觉察公司的信息系统是如此孤立而且原始。“我感觉它简直就是古董。”她说。业务各单位都在采购他们自身的信息系统，由于里面的IT人员不能完成这一工作。公司内根本就没有个人计算机和网管，基础的IT培育也十分地不足。“没有人清楚完成信息系统要花多大的cost。”她说。

　　信息系统业务单元的人员在与业务manager的短暂会面的时间里的工作更像是一个“客房部文员”的角色，而不是“让咱们一起肯定一个解决方案”的合作搭档的角色。为了解决这个问题，库珀在每一个没有能力进行任何实质性转变的业务单元里都安插了关系管理manager。

　　更糟糕的是，公司的高层管理人员仅是随自身的喜好赞同信息系统project和调拨现金流，素来不思考体系结构规范、系统集成也许业务收益。“周围每一个有新点子的人都要带着满脑子的想法去信息系统业务单元找他们最相熟的人进行处理。”杜伊回想道。

　　在库珀转变这类状况之前，她觉察自身和手下都处于“大6”技术project的重压下，并且库珀的老板们看起来根本就没有掌控那些大project的cost。当库珀在1997年雇佣的管理公司信息系统的公司manager肯·戈尔塔拉(Ken Goltara)被问到他的新工作进行得怎样时，他说：“十分好，人们素来不问我这一些东西cost是多少，他们仅问我什么时间可以用这一些系统。那是人们独一关怀的事件。”丰田汽车顾客服务业务单元的达利说，自公司的角度来看，许多project都始于新系统该当拥有什么性能的模糊描述。而后，当project不可以满足他们的预期的时候，他们就会感到十分失望。