日本公司员工激励的文化背景--虹信HR：业绩管理在中国人事（HR）管理体系中占有很关键的地位，一谈到业绩管理，人们很天然会想到对员工的招聘、培训、激励等模块，不但重视员工的最后效果，并且在对员工能否全力以赴的工作，或者工作中有没有偷赖也关心甚之。

在中国，随同员工聘用由计划经济下的铁饭碗到市场经济下的专业人才自主聘用的改动，员工与企业仅仅凭一纸劳动合同，难以链接双方的信赖，引起现阶段员工跳槽之风愈烈，企业互挖专业人才墙角表象愈多，结果是企业不愿再为员工的培育和成长付出，弃员工在企业的发展生涯而不顾，员工也视短期利益为重，与企业只能同甘不能共苦，一旦个人希望达没达到，便会弃之而去。固然咱们这里并不是强调一生雇佣制肯定适宜咱们，由于那是需求与之特定的社会文化环境相顺应，况且其自身也有缺少之处，但针对咱们企业现阶段存在的员工鼓舞问题，怎么去培育劳资双方间的信赖，是咱们企业家不得不思考的问题。

但是，在日本的人事（HR）管理体系中，并没有将业绩管理单独列出，以至在日语里，业绩和绩效亦是一个词来示意的，这是由于日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也确切会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者间有如此诚挚的信赖呢? 从外表上来看，日资企业的一生雇佣制为二者的信赖构建起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企家业的“以社会责任为中心”运营哲学的结果。

一生雇佣制是随着每一个日本员工生活与工作的纲要，当他们大学刚毕业后，一旦进到一家大公司，就把自身毕生交给了这家公司。只需他们喜欢，能够工作一辈子，工作归公司安排，住家是在公司“园地”，休假则群体举动，结婚经常上司主媒，有的连蜜月游览也由公司安排，退休的补贴天然由公司发给，这样公司成了员工的第二家庭或者大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。由于他们一旦离开，即使很优良，也很难取得新的工作时机，所以只有在这家企业一丝不苟的工作下去。既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的需要都使得企业不会轻易辞退员工。并且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这种公司佳誉度不佳，运营难以成功。这样劳资双方稳定的雇佣关系，不再是只涉及到员工的一次工作时机，而是与员工的事业发展，以至是家庭生计非常紧密。由于二者荣辱与共，所以日本员工一定会努力工作，企业也无需担心员工工作态度。

在许多日本企业的运营哲学中，相对不会将"赚取profit"这个任何企业都必需到达的指标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把："上下精诚团结，甚至诚从事业务的开发，以产业的效果报效国家"作为社训的第一条;Panasonic电器公司就把"产业报国"放在第一;日本TDK公司精力："发明：为世界文化产业作奉献。这一些日资企业把他们的运营哲学，足够的表现了企业管理中，最后到达员工鼓舞的目标，也加强了劳资双方的信赖基础。比如，日资公司员工的薪酬水平不会仅思考员工的绩效，而是配合员工的不一样的年龄阶段所需的费用支出变动，来design薪酬的。通常年轻人因为结婚、生小孩等事件需求大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐步减少，相应的日本企业亦是依据员工的毕生的现金支出流量的不一样的，而赋予年轻人绝对较高的薪酬，以帮忙他们渡过难关，这也激励年轻员工把精神更多的放在工作上，而不是彼于精神跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很天然地接受绝对较低的薪酬，由于他们那时已不需求太多的支出。从他们的薪酬design思维，这一些企业家不然而为员工的职业生涯发展做出规划，（企业信息化），良好的表现了以人为本的企业管理，并且将整体社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整体民族的进步非常紧密，这不正是表现了他们对社会和国家的责任感，也真正表现了企业对社会的增值。在咱们的企业家眼里，当员工跳槽时，他们更多的是抱怨员工的拜金主义观点，从更多的是思考到对员工工资和培育支出的掌控，而没有思考咱们的企业为员工付出了什么?为咱们的社会作了些什么?企业与员工相互信赖的基础是什么?假设只谈profit的话，那这个企业或者许只能是短期间的“profit英雄”罢了，不会有长期的灿烂发展。为此，提议咱们的企业家在思索怎么运营企业的与此同时，也要更多的思考咱们运营企业的目标是什么?