世界五百强的企业没有任何一家是在高度集权的模式下做到千亿元的，而长虹组织模式改革的核心就是权力放下去。从2008年与IBM战略咨询部门接触酝酿转型开始，长虹就迈出了架构调整的第一步，而所有的管理架构调整是与高端制造业、服务业和国际化转型息息相关。这次长虹的组织架构调整是2004年以来规模最大影响最为深远的一次，在“7+3”的控股型集团组织架构出炉后也引起了业界的注意，这也为长虹接下来各产业集团的内生式增长创造了良好的外部氛围。

　　大调整

　　当赵勇2004年7月出任长虹集团董事长时，长虹还是一个彩电业务占集团收入超过80%的彩电制造商，当时长虹的管理模式其实是以彩电业务为“火车头”来带动空调、电池等业务的发展。

　　多元化不仅是一个馅饼，同时也是一个陷阱，很多公司在多元化后出现失控的状态，而长虹在多元化的道路上也走出弯路，上世纪90年代长虹高速发展是建立在彩电专业化制造和高度集权的基础上，但是在进入空调等产业后没有做好，与高度集权的体制有关。

　　赵勇上任根据彼时长虹亟待转型发展的这一实际，他出了长虹“一个原点、三根轴线”的“三坐标战略”。即：以电视、空调、冰箱整机为原点，在产业价值链方向，通过引进消化基础上的集成创新与原始创新，向关键部位、核心软件转移;在产业形态方向，积极寻求战略合作，拓展新的产业领域，向信息家电、IT产业转移;在商业模式方向，通过模式创新和缔结战略联盟，使长虹由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移，让长虹从传统的离散性交易模式向连续型交易模式转化。

　　赵勇三坐标战略从传统的消费电子整机制造商出发，分析了长虹在产业价值链方向、产业形态方向以及商业模式方向上进行全新的布局，同时按照“有所为，有所不为”的思路盘活资产和优化资源配置和产业布局。

　　赵勇回归让长虹的分权模式得以确立，2004年下半年开始一批“泛虹系”的公司开始出现，从音视频芯片企业虹微，到等离子屏制造商虹欧，再到OLED面板商虹视，通讯制造商国虹通讯、IT分销商长虹佳华、机顶盒制造商长虹网络技术、3C融合终端产品制造商长虹信息技术，以及收购的美菱电器、华意压缩，与东元合资的空调压缩机工厂，从涉足上游关键核心器件的显示屏、压缩机产业到进入手机通讯、IT分销等，通过收购、合作、合资等多种营运模式构建起集军工、多媒体、家电、零部件、服务、海外、新兴产业等矩阵式的多元产业集团。