然而原有的模式显然不能适应这一调整。2004年前长虹的管理架构是传统的火车头式的，前面是一火车头，后面发展一个产业就挂一个车厢，而车厢多了肯定就跑不动了大了肯定不行。

　　2006年长虹提出管理架构要从“火车头”到“联合舰队”的模式的改进，这次改革的重心就是以财务为主线、以利润为核心，而随着美菱电器、国虹通讯等新业务的进入，长虹需要新的部门来管理新业务。2006年长虹开始以产品线为主线，构建九大SBU(战略业务单元)。在明晰责权利的基础上，进一步推动授权经营。

　　然而这一架构推行中遇到了不少问题，一是由于各部门缺乏协调机制导致资源浪费，二是有些部分的财务缺乏总部的管控，三是规模落后的产业的积极性不足，资源分配不合理，显然要改变这些弊端，长虹需要新一轮的变革，而2008年长虹开始酝酿改革，除了向IBM咨询外，长虹也在参考其他家电巨头的做法。

　　具体来说，长虹将管理方面学习的标杆企业定位两家千亿级家电企业，包括海尔的管理经验以及美的激励机制，就是海尔“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，以及美的目标激励和考核体制。在长虹管理层看来，海尔的OEC管理法是海尔生存的基础，而美的通过非常完整的目标责任考核来实现企业的整体激励，这主要体现在集团与事业部、子公司的目标责任考核上，而这次长虹的变革将参考这两家企业的部分管理架构经验。

　　2008年10月赵勇在长虹集团成立50周年的庆典上提出了从纯制造业向制造业基础上服务业转型的新战略，为此长虹集团同年也开始优化SBU架构，剥离职能部门服务、经营性职责，单独成立服务业SBU。然而前面的这些改革仅仅是改良性的，虽然长虹白电、长虹佳华等业务增长迅速，但是长虹的主业彩电的行业地位却下滑，同时海外业务也始终没有起色，于是海外产业集团开始组建，而新组建的平面显示核心部件业务则需要更加专业化的管理。

　　2010年长虹开始新一轮组织结构调整，将联合舰队模式转变为动车组模式。2006年的改革主要是改革总部职能，让部分权利继续下放，这次调整则主要是要增强腰部力量，那就是产业集团的战略管控。

　　这次改革后从机制上长虹把作业层、战略管理层和最后的控制层更清晰的来划分，集团总部相继出台了19个核心制度，集团总部要从品牌、投资、资本运作、技术战略等等这些方面进行了约束和控制，同时财务信息化来加强对经营风险的管控。