ERP系统促使单据流与实物流同步

　　ERP系统是1999年在长虹公司正式推行的，它的发展大致经历两个阶段。从2000年六月份起即第一阶段，采用的是FI、SD、MM三个模块，这三个模块在第一阶段上线之后，从最初大家对整个业务流程的全然不知到适应这套系统的管理并为此制定专门的业务流程，的确是一个非常痛苦的过程，自身经验的不足、部门间协调的乏力致使整个系统的优势不能得到充分的体现，系统的推行实施显得非常困难。经过两年时间的磨合，2003-2004年，大家围绕这一套流程梳理公司内部的业务流程、规范内部业务方面的标准，使得系统运行在各个方面得到了一定改善。2005年开始为第二阶段，十月份正式在器件公司、空调公司和网络公司三个公司试点PP和CO两个模块，有了第一阶段的经验总结，在这两个模块的管理和推广过程中，少走了很多弯路，它的适应周期、时间进度上都得到明显的改善，效果也很快体现出来了。从目前的现状而言，ERP对长虹的经营管理所产生的深刻影响已是不可低估，不论是公司内部的业务流程还是管理办法，都已深深刻上ERP的烙印。

　　ERP的推广和实践，对长虹最明显的改变就是基础管理工作水平的提升。它的推行使得销售业务、采购业务、财务工作、生产计划等逐步走向标准化、规范化、透明化。信息共享方便内部各部门进行协调工作，同时增强企业各项历史工作的可追溯性，避免工作进程中出现低水平的重复。我们可以清晰的看到，从2000年到现在，不管是我们销售的一些合同数据、销售价格，还是采购合同、采购价格，以及针对采购定单的一些情况，质量跟踪情况等等，都能够通过系统查询获取。而这在2000年以前是不可能实现的，因为之前我们的企业信息化工程只是局部性的工作。比如在财务部系统内部，他有一个财务部内部的局域网，信息仅局限于财务部内部;在原来的原材料储配中心，一些信息也只是在仓储中心内部;成品的收、发、存、各分库之间的转储等业务，也只是局限在成品总库内部。这些都是一些局部的信息化工程，没有上升到整个长虹公司内部各方面的业务。信息的孤立性给公司领导层的决策工作带来很大的难度，尤其是随着公司规模的扩大，业务更繁杂，对信息的准确获知成为迫在眉睫的问题。

　　ERP把公司的相关信息集中到一个层面上来，为公司业务和管理搭建了一个基础平台。那么下一步我们将尽可能地拓展信息的共享面，比如与一些后端的客户进行信息沟通，跟一些供应商进行供应链的优化，与银行之间进行数据对接。具体到目前上线的五个模块，一个是销售和分销。以前就是合同和销售定单，只涉及到销售内部，现在则是从销售定单的创建到销售交货，送达目的地整个流程，并且针对我们销售内部各种业务如标准业务、零售业务、工程业务等都分别配置了相应的定单类型，来适应我们销售任务的管理需要。采购方面，我们公司一直要求做到采购业务尽可能公开、透明。从采购创建到选择供应商，包括采购价格的确定，以及针对采购定单收货，最后进入生产发货这方面，库存管理以及采购定单业务的管理都通过ERP实际业务才能运行，同时为审计部的比价审计也提供了相应基础数据。生产计划方面，现在公司整个导向是根据市场需求以销定产，市场客户下了定单之后，系统根据库存情况来下达成品的生产定单，根据生产定单再来检查前端的半成品，前端的原材料有没有足够的库存。如果原材料没有库存，则自动产生采购计划，然后再是采购定单的下达;