目前，四川长虹已经在财务、营销、生产物流、研发、供应商、人力资源等方面全面实施信息化系统建设，以加快提升企业的运营质量，打造管理优势、效率优势和成本优势。据统计，仅2011年一年，信息化直接间接产生效益1亿多元。 其中，财务共享信息项目已经100%覆盖了四川长虹所有下属产业集团和旗下分子公司，实现财务结算程序标准化、自动化与流程化，降低资金归集成本350万元/年，节省资金机会成本200万元/年，不仅提升了四川长虹整体财务信息化能力和信息透明度，推进集团化控制，并且实现了系统应用提升效率，优化了会计处理流程，强化了资金管理，降低了现金收款风险。

　　会计服务管理信息系统则实现了对公司业务的全程跟踪，强化财务核算档案的完整性，解决了异地会计核算的瓶颈，降低财务核算错误率，仅以41万元的项目建设投入，便一年实现275万元的直接效益，为四川长虹国际化的研发、制造、销售和服务体系提供了高效可靠的财务管理系统。

　　企业的财务部门向来就被定义为成本核算中心，然而在长虹，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化，逐渐转变为价值创造中心。过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。

　　财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。

　　不仅如此，整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。2009年，财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。