1999年10月21日，基于德国SAP公司的SAP R/3系统的长虹ERP项目正式启动实施，SAP中国公司为该项目的实施伙伴。
长虹ERP项目采取“总体规划、分步实施”的实施策略，在SAP建议下，双方决定第一期项目先上R/3中的财务管理(FI/CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)和售后服务管理(SM)4个模块，从1999年11月1日开始实施。在信息化领导小组的直接领导下，长虹管理、技术人员和SAP公司的咨询顾问一起，完成了业务流程分析、业务蓝图制定、系统安装调试、系统配置、二次开发、管理问题清理、人员培训、数据准备等一系列工作。2000年7月16日长虹ERP一期一次切换成功，长虹ERP正式上线。
为什么先上销售、财务、物料和售后这4个模块呢?长虹的考虑是物料和库存管理肯定要做，因为当时主抓ERP项目的副总袁邦伟是管物料的。上销售模块的原因是当时倪总看到全公司各关键部门惟独销售这边没有计算机管理系统，希望把销售财务放进去。财务就更不用多说了。售后服务模块原本长虹没有考虑，因为在长虹内部有一种观念就是只要产品做得好，售后服务这块就相对不太重要。不过恰好那年全国都因海尔服务模式的成功掀起了一股售后服务热潮，而身处市场热潮中心的长虹自然也得首当其冲。另外，做售后模块主要考虑空调产品，因为空调对售后服务要求高一些，包括安装质量反馈、安装费用的管理。
但是，正是在这段时间，长虹经历了其发展史上著名的高层更替风波：2000年5月，倪润峰退居二线，担任长虹股份公司和长虹电子集团董事长，赵勇出任长虹股份公司总经理，袁邦伟出任长虹电子集团总经理。但是，自7月上线后，项目进行到了2000年底，长虹内部又起传闻，风传“赵勇要离职，倪润峰即将复出”，据公开资料显示，直到2001年3月之前，长虹方面“都在坐等事态明朗化”，ERP项目的实施再次受到影响。
2001年3月，长虹高层风波传闻最终明朗化，倪润峰如期“复出”。重回决策一线后，倪润峰大刀阔斧地开始主题为“克服大企业病”的“大整合”，将长虹电子集团和长虹股份公司领导班子合并，全公司二级部门由72个精简、合并、增设为61个，中层干部由337人减少为181人。肩负ERP实施职责的长虹计算机信息管理处信管处被并入综合管理部，改称“综合管理本部”，信管处处长黄东进改任本部长。
负责ERP的处长变成负责综合管理本部的部长，综合管理本部不但负责信息化，还负担全员绩效评估、KPI等管理职能，从理论上说，这一组织结构的变化更有利于ERP这一全公司资源整合项目的更好实施。如果做得好，信息化的地位很容易得到提升。