刚刚上路的长虹开始迷失在信息化道路上了，这种迷失不仅来自公司组织架构的变动和方向上的不确定，也来自于对ERP把握上的困惑——然而，ERP本身作为一个浩大工程，实施过程中会遇到具体问题的困难也在这段时间集中显现出来。
“在系统上线之后，的确出现了一些问题，有我们内部流程的原因，也有没吃透SAP产品的原因。”这是时任ERP项目经理的任宗贵现在对当年所遇困难的总结。
一个比较显著的问题是SAP R/3系统与长虹后台IBM的DB2数据库性能不匹配的问题。销售模块上线后，信管部发现每天都要从各地长虹销售公司传回几千张单子，业务量异常大。按照推测，即便销售公司每天卖10万台机器，单子也不会有几千张。在对单子进行核对时信管部发现，甚至还有销售一台机器出一张单子的情况。检查会诊后，问题的主要症结找到了——在于R/3与IBM的DB2数据库中有一些参数没有设定好。
据了解，SAP从1999年初就选择IBM DB2通用数据库作为其战略性开发平台，在国外，DB2数据库与R/3搭配的案例比较多，而国内企业一般都是和Oracle的数据库搭配，长虹选用的R/3与DB2的组合在国内还是第一家，当时的实施顾问在进行参数匹配时经验上可能有一些欠缺。发现这个问题后，SAP和IBM公司对此都非常重视，经协商后决定三方共同出资两万多美元专门从美国请来一位有经验的实施顾问，历时两周多时间才将问题解决。
标准化工作也是长虹ERP上线后面临的比较大的问题。长虹在ERP系统上线后的很长一段时间内都普遍存在一个部件多种编码的现象，这导致一旦有业务发生，在归类上就不好处理。在上ERP之前，每个业务单位都有自己的编码，同样一个通用件，电视公司在用，空调公司在用，DVD公司也在用，但三个公司可能出现三个编码。在长虹ERP系统中，由于编码是生产厂编的，然后发到采购、生产、销售等部门，如果生产厂不清楚编码的规则，同一部件可能有两个编码。这样，一旦发现编码重了、错了，就需要及时通知各环节。
不难判断，这其实属于一个新系统上线磨合过程中必然经历的阶段，如果前期设计流程时考虑周全，所走的弯路就会少些，反之，遇到的困难就会大些。长虹用了两年的时间解决类似的问题。两年后，运行在长虹R/3系统上的流程实际上已经和当初上线时定义的流程有很多改变。如在初始定义的流程中，对产品寄售考虑得很少，按照理想状态处理，产品一出库就在销售模块上挂成应收账款了，这引起销售部门较大的怨言，后来，信管部在流程上增设了对寄售的管理。