现实很骨感，理想很丰满，但是现实……(本人在倪润峰时代，有段时间常听倪总说长虹得了大公司病，横排版、竖排版的报表满天飞，原来与此下文有关)

　　来自各部门的抱怨夸大了刚刚上线的ERP理应携带的困难，其实很多抱怨源自于使用者的不习惯，但是这些抱怨传导到决策者和实施者那里则可能成为打压信心的“凶器”。

　　20世纪90年代末期，当时正是企业信息化急剧升温之时，加入WTO不久的中国企业希望自己的管理水平与世界接轨，在国内外舆论的推动下，都将通过信息化提高自身管理水平和企业竞争力作为长久发展的大计。而客观而论，在这样的舆论环境下，ERP产品供应商们也在宣传上对自己的产品能够给企业带来的效果进行一定程度的夸张，有言过其实的成分。比如，当时某些厂商宣传实施信息化后采购成本可以降低30%，其实是有意混淆了采购费用与物料成本的概念。实际上，物资价格主要取决于供求关系、批量大小、合作长短等因素，并不完全取决于是用面谈、电话、传真或电邮等方式，几十亿元的采购物资，采购费用可能只占采购总金额的1%，那么通过信息化搞电子商务，将采购费用的几千万降低30%是可能的，但绝对不是物料成本了30%。当然，后来长虹利用ERP支持，更好地降低库存资金和库房占用，减少缺料和积压损失，降低机会成本等，但这已经是在长虹将信息化融入到自己的DNA之中，通过人、借助系统、驾驭业务而综合实现的，系统只成了助其成功的其中一个必要条件，这是后话。

　　但是，在对信息化系统进行评估时，只能借助企业所宣传的指标衡量效果。因为，信息化没有量化方法。信息是企业各种业务活动的要素，但信息并不直接等于效益，信息必须靠业务人员运用才会产生收益的附加。在没有找到一种准确的分解方法进行单独的ERP收益统计的情况下，参考ERP设立者提供的数据是最惯用的方法。而领导记住的数字和验收时实际得到的数据是有差别的，甚至在模块上线初期差别是很大的，这种情况下，如何评价当时阶段的成就?

　　宣传资料中的ERP系统，和企业现实运行的ERP系统之间的差距，必须靠时间来解决，包括给自己以时间调节对项目的预期。在这种情况下，决策者对信息化的信心和信念十分重要，如果调节预期只是否定这笔投资的价值自认倒霉的话，结果只会是偃旗息鼓宣告信息化尝试失败了，只有调整预期脚踏实地进一步苦干，才有可能让系统有逐步发挥效用的空间。所有接触过信息化的人都认同“信息化是一把手工程”，就是这个道理。