长虹信息化架构阶段：ERP核心平台形成----长虹意识到提高服务的快速反应能力和对服务需求的动态跟踪处理能力至关重要。为此，长虹打算学习国外先进的客户服务经验，再造以客户为中心的服务流程——探索并搭建客户信息化管理平台是长虹的选择。

　　ERP加速度

　　时间走到2004年7月。2004年7月14，长虹领导班子更替完成，赵勇回归，出任四川长虹电子集团有限公司董事、董事长、总经理。长虹信息化建设的际遇再一次证明信息化是“一把手工程”。身为董事长的赵勇对ERP情有独钟，信息化建设重新被提到了企业战略的高度。久旱逢甘霖，一时间，长虹的信息化建设如雨后春笋般复活起来，从此一发不可收拾，走上了长足发展之路。

　　SAP R3系统中最主要的模块有MM(物料管理)、SD(销售和分配)、FI(财务会计)、PP(生产计划)、CO(成本控制)五个，这五个模块中，长虹ERP一期工程上了MM、FI和SD(一期四个模块还包括售后服务SM)。这三个模块在第一阶段上线之后，从最初长虹上下包括信息化推进者对整个业务流程的全然不知到适应这套系统的管理并为此制定专门的业务流程，经历了一个非常痛苦的过程，自身经验的不足、部门间协调的乏力致使整个系统的优势不能得到充分的体现，系统的推行实施显得非常困难。经过两年时间的磨合，2003-2004年，长虹围绕这一套流程梳理公司内部的业务流程、规范内部业务方面的标准，使得系统运行在各个方面得到了一定改善，为二期工程上线及以后的顺利运营创造了良好的条件。

　　2004年10月，长虹集团旗下器件公司、空调公司和网络公司三个公司试点PP和CO两个模块，正式启动ERP二期工程。有了第一阶段的经验总结，在这两个模块的管理和推广过程中，少走了很多弯路，它的适应周期、时间进度上都得到明显的改善。2005年5月，二期工程结束，R3系统中FI、CO、PP、SD、MM等五个主要模块悉数上线，长虹ERP在功能上基本涵盖了企业销、产、供、财务及成本管理等主要管理方面。

　　有了PP和CO，其他模块才会关联起来，形成完整系统，企业经营链条也被串起，长虹ERP的效果也就很快体现出来。PP、CO上线以后，在系统中进行生产各环节的流程化管理，在生产过程中实现了从原材料需求、投料到成品产出的物流及成本管理，解放了传统的成本管理，极大地提高了成本管理的效率和准确性，为公司个性化订单的生产、决策提供了可靠的依据，通过各环节、各部门的主动参与，及时发现过程中存在问题，提出合理有效地解决方案，真正形成以流程为基础，财务为主线，实现公司利益最大化。