2004年7月，长虹ERP曙光微露。ERP系统在长虹的引进，始于1999年，但它真正的全面推广和取得成效，则是在2004年以后。董事长赵勇对它的“情有独钟”，ERP的实施也叫做“第一把手工程”，实施ERP也是企业全方位的变革，已成为企业文化的一部分。
征途上的铁军
对长虹来说，ERP是最大的管理财富和无形资产，但对ERP来说，人才却是它实施成功的关键。说到ERP就不能不提长虹的ERP实施小组，而说到ERP小组就不能不提黎清华。在过去短短几年里，现在为四川虹信软件有限公司(以下简称虹信软件)技术总监的黎清华当时带领他的ERP军团，“南征北战”、“东奔西突”，攻克了无数大型的ERP项目(其中包括内部上线和外接项目)，为长虹的信息化建设立下了汗马功劳，也为长虹在国内信息化建设的外部环境中塑造了良好的口碑。说他是与长虹ERP紧密相关的共同体，大概也不为过。
在项目攻关的漫漫征途中，ERP实施小组累积了丰富的实施经验，每个模块的负责人都非常优秀，且能够独当一面。经过无数项目的实践与挑战，长虹的ERP项目团队已经历练为一支具备信息化综合规划、建设以及项目管理能力的成熟队伍。他们是可以将信息技术与现代管理技术相结合、信息化总体规划咨询和具体项目实施相结合、自主知识产权软件开发与业界领先应用实施相结合的多面型IT精英团队。
R3系统大致由MM(物料管理)、SD(销售和分配)、FI(财务会计)、PP(生产计划)、CO(成本控制)五个主要模块构成，每个模块都非常复杂，国内熟悉一个模块的人都并不很多。实施小组的成员们，却尽量要求自己，在精通一个模块的前提下，再熟悉其他一到两个模块，这既是对个人能力的纵向提升和横向拓展，也是为了缓解目前ERP小组人员缺乏项目繁多的压力(实施小组统共只有11人，每个人却都能顶三个人用)。黎清华本人，以做MM模块出身，后来转而研究PP模块，众所周知，PP模块是R3系统中最不稳定也最具风险的一环，PP解决的是物资齐套的问题，这正是长虹的难题。计划做不好，数据不准确，就会影响其他的模块。精通MM和PP两个模块，对其他模块也非常熟悉，凭借这样的实力，黎清华在圈内已经鼎鼎大名。
在团队成员的直观印象里，黎清华扮演两个角色——“良师和益友”：其一，他学习能力很强，自我要求严格，在信息化软件日新日高的强大压力下，从未停止过对最新事物的渴求和探索，在自学的同时也为整个团队指明方向。每当其他人遇到困难或者突发情况，他总能稳定军心并提供强有力的技术支持。项目上线有他坐阵，大家心里有底;其二，作为整个团队的项目经理，他平易近人、亲切随和，没有一点“官架子”，关心组员包括工作和生活上的事情，毫无保留的传授他们宝贵经验，在长虹经营管理部，他是让人仰慕和敬佩的人。