这种做法打破了物流业界的一贯模式，让物流商普遍认为长虹开创了家电业物流的第三种模式。通过改革，去年长虹物流节约了7000多万元，今年有望再降成本4000万。截止2011年底，民生物流成功组织完成长虹集团多项大型精密设备国际多式联运的项目，创造了国内外同类物流项目成功运作之最。

　　在推进公司向服务业转型方面，四川长虹实施的快益点售后服务与呼叫中心信息化建设项目同样收效显著。项目通过对售后服务全过程的信息化管控，贯穿从呼入的前端到服务的后端，从总部到服务商到消费者的整个服务交付链条，使快益点平均服务周期从48小时降至18小时，维备件按时处置率从30%提升至70%，2011年产生直接效益4125万元，间接效益过亿元，实现了低成本、高收益。除了大幅降低服务成本提高服务效率，长虹快益点也借助这一信息系统提升管理能力，快速成长为专业的第三方服务企业，2011年，快益点的集团外业务成倍增长，成为提升企业竞争力，打造长虹品牌形象的重要一环。

　　向服务转型并不意味着长虹将抛弃制造业，而是借助信息化的手段向以制造业为基础的服务业转型。长虹是将内部的服务职能转化成服务资源，进行产业化，形成长虹新的经济增长点。长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的4个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心，进行在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。

　　长虹自己做过一个统计，9万多名员工中，从事服务业，包括研发、售后和物流的员工占了40%～50%，但整体效率却不高。如果能够把长虹内部相关主业的服务业市场化、成熟化、专业化，对长虹现有产业的发展会有很好的支撑。对于发展状况不佳的服务业务，长虹予以了淘汰;而对于另一部分发展势头良好的服务业务，长虹则给予积极扶持，成为主营业务的有力支撑，实现了双赢。

　　长虹服务业的发展经历了从家养，到圈养，最后再到放养，走上社会化的过程。从2009年向以制造为基础的服务转型开始，长虹在包括信息化、物流、售后、回收等各个环节都设立了单独的公司，将内在的服务职能社会化，成为一种服务资源，并逐步产业化，提高附加价值，成为长虹发展新的增长级。

　　目前，长虹的物流、IT、售后已经基本实现向第三方提供服务的转型。以虹信软件为例，其业务中外部服务的比重已经超过50%，今年将突破60%。长虹还凭借“家电制造业信息系统外包服务体系建设”获得国家发改委首批12家信息系统外包服务试点企业的称号。