(三)建成全面的财务共享信息管理系统。

　　围绕加强管理和决策支持为中心的集团管控信息化建设。围绕加强管理和决策支持，长虹启动以财务管理平台为代表的集团管控信息化建设，从规范企业的日常开支，提供财务效率，防范财务风险、无纸化办公等几个方面，着重建设共享财务优化推广、往来重分类及逾期账龄报表、银企直连及资金管理统一平台、预算费用管理和电子合同管理等5个系统。应用带来的整合与业务提升：

　　Ø 财务：200多亿的采购，6000多种物料，800家供应商，应付只有7个人。全集团的应付都集中在共享服务中心。

　　Ø 仓库管理：在技术的支撑下，同样达到100%的库存准确率，库房的数据录入人员为零，在业务发生的同时，数据就进入系统。

　　Ø 销售：订单实时处理，串货的检查、跟踪与处理，客户信用风险的事前控制。

　　财务共享信息管理系统示意图

　　(四)成功打造生产物流管理平台

　　围绕供应链为中心的信息化建设。以供应链为中心，长虹启动了以生产线信息化为代表的生产物流管理信息化建设。目前，四川长虹公司的生产和采购已经进入了ERP系统的PP、MM模块和其他信息系统管理，着重建设供应链管理SCP、制造PPCO优化及推广、核心部件制造智慧工厂建设、平板电视生产线MES和整合大物流信息等5大系统，从整体上提高长虹整个供应链的响应速度和竞争力。其中达到的成效如下：

　　Ø 对平板电视生产厂的生产计划、需求计划、采购、生产、成本控制到销售、财务的业务实现;

　　Ø 实现对生产产品BOM、加工工艺管理，以及特殊加工方法标识管理;

　　Ø 实现ERP生产计划、物料管理同生产现场管理系统的自动化集成和衔接管理;

　　Ø 实施PPCO项目，成本差异率降到4‰以下，齐套率达到100%;

　　Ø 自主开发的SRM供应商关系管理系统，2005-2009年采购降本率在5%以上，共计节约成本4亿元;库存物料从24亿元降到2.25亿元，库存周转数从不足6次提升到35次;

　　Ø 实施WMS仓库条码管理系统，原材料库存准确性提高到99.99%;资金周转率从2次/年提高到20次以上/年;原材料采购资金占用减少了70%;

　　(五)客户服务管理平台成功上马。

　　围绕客户为中心的信息化建设。围绕以客户为中心的信息化，长虹启动了以营销管理平台为代表，长虹以客户为中心推动信息化建设，建设营销管理系统、电子商务平台、长虹美菱专卖店营销管理、呼叫中心、客户管理系统等5大系统，加强营销体系对家电零售终端的管控力度，打造一条从供应商到大客户、再到服务商和经销商、最终至消费者的全链管理流程。