回顾长虹ERP(企业资源计划)系统发展历程: 在SAP公司与其合作搭档成都西信公司实行顾问们的帮忙下，在公司各业务业务单元和电脑信息管理处相关业务人员和工程师的主动结合下，通过业务流程分析、角色定义、管理问题清算、系统装置调试、人员培育、DATA预备、数据总结表开发等长达八个月的勤劳工作，长虹ERP(企业资源计划)系统第一次切换并成功上线，完成了包含市场营销管理、服务管理、洽购和存货管理、financial管理等子系统的成功运转。

　　project实行分为三个阶段、五个步骤进行，三个阶段即：

　　1，完成绵阳本部和一个较完好的分部(成都)的实行;

　　2，在第一阶段的基础上依据系统运转的状况和成效完成向全国其它分部推广;

　　3，依据公司制造运营需求，完成系统其它性能的实行及推广。

　　五个步骤即：project预备、业务蓝图、业一丝不苟现、最终预备、上线及支持确认。实行的模块包含：市场营销与渠道市场营销(SD)、服务管理(SM)、物资管理(MM)、financial管理(FI)与cost掌控(CO)模块，包括了长虹市场营销、服务、物流、financial等业务。

　　和许多企业一样，长虹的ERP(企业资源计划)project实行并不是一路平安的。信息化建设和增进是一个步步为营的历程，关于新东西的出现和先进tool的应用，人们在观点上经常有较大差别。project实行初期，某些业务业务单元的客户因为习惯原有的运作形式，加之对企业信息化的意义理解缺少，对系统化作业产生矛盾心情和报怨。鉴于这类状况，公司把推广先进管理思维、宣传寰球信息化建设趋向和信息集成带来的好处摆在首位，加强与各业务单元的交流和沟通，使信息化意识渐渐更深层次人心。与此同时加大对业务人员的培育力度，提升综合综合修养水平以顺应崭新的工作模式。

　　上线一年多，公司抑制各种困难，系统运转进入正规，这此中注入了许多的心血和汗水，获得了某些成绩，与此同时也得到许许多多贵重经验和体会。

　　ERP(企业资源计划)系统建设为公司提供整合企业资源的管理思维，它对企业的管理是一种促进，更是一种考验。长虹禁受住了这个考验：经过业务重组，对旧有的、不合理的规章制度进行清算;经过业务流程分析，解决了流程中职责不清、业务重复、衔接不明等问题，提升了管理能力，增加了公司监管力度，对原有业务流程优化、决策分析起了主动作用。

　　ERP(企业资源计划)系统的顺利运转完成了信息集成和实时共享DATA。系统上线后，业务业务单元丢弃了许许多多原本有效性低下的处置方法，系统处置使DATA在物流、现金流流、信息流几方面到达高度一致;转变了信息孤岛的排场，使处置速率加速，智能化水平大大提升;完成了业务操作规范化和规范化，如一致物资编码、提供商DATA的管理、用户信息的采集、存货初始DATA的清算……，清算出多余DATA，保障了系统DATA的精确性和可靠性。以市场营销业务作为案例——市场营销订单作为业务主线，贯通整体市场营销的存货和financial历程，存货商品一经发货，马上记入市场营销cost;发票一经出具，马上记入financial应回收和收益，这样就转变了长虹公司与用户往来账清算困难、市场营销收益和市场营销cost记账迅速性差、相关估算无法展开的问题。

　　经过ERP(企业资源计划)系统的实行，增强了员工的责任心和团队协作精神。ERP(企业资源计划)的流程design是环环相扣的，每一个业务业务单元和业务员的每一步操作，都可能对系统形成全局的转变。为此，各业务单元间的沟通和交流非常关键。随同project的增进，(企业信息化)，大家逐步形成了“下道工序是上道工序的客户，上道工序为下道工序服务”的工作理念，提升了业务综合修养和业务质量。