主持人：尊敬的各位领导、各位来宾、媒体界的朋友大家上午好！非常感谢各位莅临“进退有道 管理为先”2009企业信息化高峰论坛，我是今天上午的主持人神州数码管理系统有限公司副总裁王卫强，相信刚才开场的主持人让各位心潮澎湃，他也代表了中国的企业在面向世界的坚定的现在信念，所以在今天的现场也展现出神州数码管理系统有限公司与在座的各位一起同舟共济坚定的信心以及战胜危机的坚定信念。请允许我在此向大家介绍一下今天到场的嘉宾，他们是国务院经济发展研究中心企业研究所副所长张文魁先生，清华大学经济管理学院副院长陈国青先生，上海市经济和信息化委员会副主任邵先生，顾先生，IBM大中华区研发软件总经理陈黛华女士，东方之星控股集团总经理邓超锋先生，神州数码管理系统管理系统有限公司总裁修俊良先生，还有来自江苏、浙江以及上海市众多的企业家、企业管理者代表以及信息化工作者。让我们再次以热烈的掌声欢迎他们的到来。
另外我需要在此特别感谢中华人民共和国工业和信息化部，上海经济和信息化委员会，上海企业促进中心对本次大会的支持和指导，同时也要感谢IBM对本次会议的支持。在今天全球金融危机愈演愈烈的情况之下，在这样的一个大环境之下，4万亿的投资提高出口退税等一系列强有力的措施的推出，大大提升了企业战胜危机的信心。同样，政府信息化主管部门在推动企业信息化的发展，企业化的信息运用，提升企业信息化水平和效率方面也作出了重要的努力，而政府在这一块对于企业整个信息化的推动，以帮助企业应对金融危机。所以，今天我们非常荣幸地邀请到上海市经济和信息化委员会的副主任邵志清先生，让我们以热烈的掌声请邵志清先生上台致词，有请；
邵志清：各位来宾大家上午好！今天神州数码举办2009企业信息化高峰论坛。首先我谨代表上海市经济（与信息化促进）委员会对论坛的召开表示热烈的祝贺，其次我要感谢神州数码和上海市企业促进中心共同搭建这样一个平台，使我们应对当前金融危机对企业应对危机的行动作深入的剖析，在此，我要向主办方以及与会人员应对危机所表现出来的主动反思、积极应对的智慧和勇气，在金融危机蔓延的大背景下，我国各项经济运行的各项数据跌入了低谷，上海市的经济从2008年底整体呈现出下滑的趋势，依然保持上升的势头。在上海同比达到了35.6%，本市工业总产值严重下滑，同比下降了22.4%，我们刚刚得到的是5月份的数字，应该说上海的信息、产品的制造能力已经在回落的过程当中。信息服务业依然保持快速增长的势头，比去年同期增长17%，一季度应该说我们信息服务业是一个增长的势头，从国务院的统计数据里面我们可以看出，中国已经切实感受到了金融危机带来的寒意，制造业和相关市场的需求对于产品质量以及厂商的服务能力要求更加严格，并且价格竞争也日趋激烈，企业如何在现有的市场状况下进一步向服务强企靠拢来维持企业生存，拓展生存空间，但是随着信息化的提升，制造企业的信息化已经开始以单纯的产品应用转向更重视对产品的深入应用和价值实现，呈现出对SCM、CRM等软件的整合应用需求趋势，企业信息化应用开始向用户全面过渡，多数制造企业和HR、CRM、SCM和PLM进行整合，这也对信息化的软硬件厂商带来了前所未有的机遇，党的十七大提出大力推进信息化和工业化的融合，在这样的背景下，去年初在国务院发改委中组建了工业和信息化部，上海下半年成立了经济信息化和工业化委员会，这是在政府机构成立的机制性保障。作为东西部经济的领跑者，我们委员会一上来就担负着加快信息化部政策制定、贯彻执行以及积极推动信息化产业化道路的职责。2008年12月29日《应对危机要》发表在人民日报上，年前，提出2009年的九项重点工作，放在工业发展的突出位置，促进工业建设的发展，要顺应信息化发展的时代要求，把相关工作放置在生产过程当中，我们要推行自动化信息化发展，那么按照我的理解的话一个是技术融合，是指信息秩序以工业技术的融合产生新的技术，实现技术创新，比如说我们原来讲的实践情况与理论的联系，现在我们也进行了不断的提升，我们讲计算也作为一种手段，要进行技术创新。那么昨天开始我们上海会有一个数据指标出台，200万，这是我们2004年的10万亿提高了20倍，现在排名全世界的第十位，第二是要将信息技术或者产品融合到工业产品当中去，增加产品的科技含量，包括定位产品，这个我们现在上海提倡大力发展现代服务业，优先发展先进制造业，我想这三个产业都离不开现代化和不断的提升。
第三是医务工作，是指信息化工作应用到企业管理的各个环节，促进业务创新和管理创新，主要体现在生产信息管理中间。
第四是产业延伸。
第五是指经济政治文化社会生态等领域的全面的融合，这是广义的，工业文明和信息文明这两个方面。“进退有道 管理为先”，金融危机下面已经越发凸显出信息化价值，信息化是企业抗击金融风暴的法宝，企业如何在金融危机中把握住机会，更符合信息发展的规律，更符合行业发展需要的眼光和胆识。不断突破传统，创造更加的管理模式，应该是政府和相关管理行业的发展方向，上海经济发展委员会作为上海促进中心的业务主管部门，通过会议设备和资源，开展广泛的培训，咨询评价等工作营造了健康的发展环境，推动企业信息化建设，鼓励企业携手合作，共同探索中国企业的信息化的转折之路。最后预祝论坛，取得圆满成功。
主持人：非常感谢邵志清主任的致词，我们也相信在政府一系列举措的支持之下，也让我们企业有了更大的信心去度过我们眼前的危机和状况，所以这对于我们整个的企业来说，政府是我们坚强的后盾。2008年的9月，神州数码管理系统有限公司和台湾鼎新电脑有限公司进行股权整合，成立了鼎捷（控股有限公司，随之确定了由过往的关注产品应用价值到企业应用价值的战略转变，在这个过程当中，我们又迎来了鼎新设计，广东雅倩化妆品，洋钱电子曾担任修俊良先生来作为神州数码管理系统有限公司新的领军者，下面我们有请修俊良先生为我们致词。
修俊良：非常感谢陈院长、张所长和邵主任还有在座的这么多企业界的先进，今天抽出时间来跟我们共同讨论“进退有道 管理为先”。神州数码有很多要跟大家学习的地方，今天不敢说给你们做报告。神州数码仅希望就直面挑战，在这个危机中间你应该用什么样的思维来面对它，提出一些看法跟一些思考和关注。其实从去年的年终开始，那么到最激烈的去年年末一直延续到今年，我们大家都在关注一些困难。
金融危机、金融风暴是不是可以回暖，它的反转是急性的回转，还是U型的缓慢的回转，还是说见底了就能回暖。我们用什么样的方法来度过它。有些不只是度过它，有些是在其中找到契机。有些人怎么想呢，在这中间有起有落，到底有什么样的模式可以让我们参考呢？那所谓的参考是说在未来有限的时间里面让我们作出调整或者说在下一波危机当中生存下来，这都是我们关注和学习的。我们在过去的一年里面采用了各种方法，1～5月我们国家在财政支出里面去年成长了27%，财政收入是下滑，为什么？因为我们要塑造宽松的金融环境，很多企业家都说我们现在的金融环境是极度宽松的，从来没有这么宽松过。那么，我们希望持续投资的增长来带动整个经济的前进。这是政府不断在想办法制造一个有利于发展的环境，希望帮助企业来度过难关。在企业界想的各种办法，能节的节，能约的约，能转型的转型，希望能够度过。
产业界也在进行各种各样的调整，结构的整合，希望能够优化各种产业，这都是我们过去在做的，也是我们现在持续在做的。希望能够真正服务企业，让咱们从过去的10的成长中找到宝贵的经验。
如果我们从十年的角度来看，而不要从这两年的角度来看，我们会发觉这次危机其实只是很狭义的一个转折，我们可以看到，我们其实经历了数次的危机，当然了98年的亚洲金融危机，那是上一次的通缩，持续了两年多的时间。当然了，2001年互联网的泡沫，泡沫破灭，至少是延续了两年。包括2003年国内的非典疫情，把我们整个的金融局面都影响了，包括这次的金融危机，如果过去十年当中有这一些的危难，那我们最近半年所面临的金融危机并不显得那么突如其来。
我们曾经遭遇到这么多危机，可是我们的发展趋势总体仍然是向上走的。某一个职务可能下岗了，某一个企业可能破产了，总体是在成长的，这是很有意思的一件事情，这代表任何的危机其实都阻碍不了我们的发展，除非我们自己走错路了。什么是对的呢？什么是错的路？假如我们很幸运地在这一季度度过艰难，我们构成了一个反转，我们抓住了机会。那请问，下一个危机在哪里？2009年过去了，2010年你会碰到什么，2011年你会碰到什么，不知道，未来的十年到底会碰到什么，会是什么九样子？我们要努力的只是在今年度过这个金融风暴，度过这个金融危机，那么我们必然还要手忙脚乱地去应付下一个危机。这是值得我们去思考的。企业面临的金融危机其实有它的偶然性和必然性。我们说从次贷危机整个金融极度的扩张，我们说这是一个极度的扩张，我们说2003年的非典是一个偶然的现象，倒退到2000年的是一个偶然的现象，但是从历史上来看是一个必然的趋势，成长到一定的程度必然下滑。所以危机是必然的，我们如何面对这样一个危机呢？那么大多数的经济危机其实都是很难被预测出它的强度、它的始点，更重要的是从过去来看，这个危机是形形色色的，它不只是经济的，不只是金融的，不只是产业的，但是它都影响了企业，重要的是这个。
所以，不可预见的危机意味着企业在座各位先进吧，我们都会随时面临着不可回避的金融挑战，而我们因此有可能陷入困境。怎么办？我们说我们必须要有随时应对危机的心态，在日常的经营如率中，不管是什么危机，重要的是我们有没有如履薄冰的危机意识，我们有没有不断地在提升自己的云运营能力，哪怕危机没来，哪怕危机没看到，但是我们必须是日复一日不断地去思考最大的危机是什么？企业经营过程中没有危机意识才是真正的最大的危机，这里面再向大家阐述一个熟悉的故事，两个人碰到了一个凶猛的狮子，一个人把鞋子换成了跑鞋，同伴跟他说你换跑步鞋干什么呢，你换这个跑步鞋跑得再快跑不过狮子，我们那个同伴说了一句，我只要跑过你就行了，可是大家知道结论是什么吗？结论是在换鞋的那个被狮子吃掉了，不是在跑的被吃掉了，而是换鞋的被吃掉了。为什么有这个结论？看到了狮子就换鞋，为什么不在三年之前就换鞋。我们是在危机来的时候再想好应对危机还是在危机来临之前就想好应该穿什么样的鞋。企业经营过程中，信息化本身就是一个经济的工具。到底我们需要怎么样的信息化的系统和怎么样的工具，才能够深化我们经营管理系统，才能提升我们的管理系统，才能日复一日改善我们的效益，不只是应对今天的情况。我们可能需要的可能是一个准确而又有效率的系统。这样就够了吗，这不就成为一只狮子了吗，或者我们需要的是一个严谨而且能够实时控制的运营控制系统，这样也足够了吗？或者我们需要是需要一个周全且方便有效的协同操作系统，就好像在非典期间，所有人都不能出门，但是企业还能够协同运作，那这套系统能够面对下一个你所有的同仁都不能处理的危机吗？但是这够了吗？或者我们需要一个灵活且好用的决策支持系统吗？你会发觉，整个信息化也可以帮我们做到很多事情，这些目的都在深化经营管理系统，提升体制，改善效益。
可是这么多的系统，我们要如何选择？我们不可能在很短的时间把我们的一个企业所有系统全部上上，那也不实际。据估计，全世界信息化的企业很多，但是真正成功的不到20%，倩用了的可能是40%、50%，但是成功应用不到20%，为什么？因为有的系统不代表有应用良好，有些没有策略协同的系统设计效益不张，没有办法支持企业的策略展开，有很多的系统谈了很多很高深的系统技术，但是这些技术并不能在企业经营管理的应用下对企业产生效益，衣服是为了保暖，再好的衣服，再好的做工不能保暖就不能达到效用。
所以在企业界我们希望提供的不是大家应该关注什么信息化的产品，更重要的是这个产品在您那一边产生出怎么样的应用价值，这个应用价值是让你能够协同作业，让你精准控制，让你能够提供决策的支持，提供换算的能力，到底应用的价值在什么地方，这是神州数码不断地告诉自己怎么样面对我们的客户和企业，我们应该扪心自问想想我们的价值在哪里，希望协助大家产生所谓的应用价值。
所以企业的应用化应该协同实现一体化不只是在今天能够帮助我们有一双好鞋子，跑得过狮子、度过金融危机，更能够在未来的十年当中让我们有能力日复一日地强化自己核心的竞争力，面对每一次各种不同的危机，达到有序经营的目的，有时候我们也不知道怎么做，这是我代表神州数码要跟各位先进和各位企业界的前辈学习的地方。谨在此预祝大家能够讨论得出有利于大家的东西，谢谢大家！
主持人：感谢修总的致词。就像刚才修总所说的，一个企业要建立常态的运行机制，这是我们在森林之前就已经换好了跑鞋，这是非常重要的。当然这样看来的话，如果我们在危机到来的时候，能够把鞋子给别人，那也是一种提供帮助，不是他没有明白这个道理。所以今天我们在这儿讲，一个企业要建立一个常态的机制，那这种机制不是在危机来临之前就能够完完全全应用起来的，那就是在这样一个过程当中，在这个机制建立之初我们就要为这个危机的到来做好准备，而在这个之前我们就要把这种深化应用能够做到很透，能够做到一体化很扎实，这样的话，当危机来临之后我们才能够面对，我们才能够跑得快，跑得比我们竞争对手更快。那IBM一直是神州数码管理系统有限公司非常重要的战略。
张振清：各位尊贵的来宾，很荣幸在这里向各位介绍我们对于目前以及未来在制造行业企业信息化一些相对比较成熟，比较新颖的一些想法。我的讲演起了一个相对独特的名字，有一个科幻电影叫《矩阵革命》，翻译成《黑客帝国》，我受那个影响，和陈院长交流时也受陈院长一些观点的影响，今天下午的环节里我第一个发言，我的主题思想是在强调说企业信息化要非常专注一体化这三个字的内涵，但是这三个字太俗了，这三个字我觉得不足以表达。那么我代表公司讲出这么多年来更深刻、更广泛的理解。所以我创造了一个新的词，叫网阵，后来我在谷歌上一查，在描述一个大型的分子结构的时候，似乎是用过那么一个英文单词，翻译过来叫网阵。
那么我今天讲的主要的内容大概有三条，一条就是我解释一下我为什么要用网阵这个概念来解释我们企业管理信息化一体化的理解，第二是建立这样的系统究竟有什么样的意义，它会带来哪些好处。第三，建立这样的系统的思路和存在的风险有哪些，包括我们自己的一些经验奉献给各位。
网阵顾名思义就是网络的矩阵，它实际上是说由多种网组成，我们一想网就先想到渔网，渔网是最形象的网，这个网阵就不是一个网，而是很多的网，既然是阵，中国古代对阵的理解以及新的科技领域对阵的理解，那么在阵的各种因素之间一定有很多的联系、关联和秩序，所以我认为我们现在即将推荐给各位去体会、去感受，也建议各位在未来的企业里面去实施的这样一种信息化的架构，去有序联系起来形成网阵。谈出这个观点来，就把我很多在一体化的思路中更形象化一些。比如说我们现在经常会听到供应链、价值链这样的关于链的一些描述，无可争议，这些链的概念过去没有出现的时候，我们很容易忽视某一个非常重要的核心流程以及它的上下流之间的流动。因此链的提出使我们在管理学上对于许多迫切需要改善的上下有关联的事物产生了很专著的兴趣，并且在这里做了很多的工作，同时我们也发现关注这种上下游流动后我们会获得一个很大的升级。我们现在已经有很多的链了，而把价值链、供应链进行延伸，就会有更多的链出现。多种链的存在自然会使我想到，这么多的链相互之间也是有关联的，每一个链都有点。我提出网和链的目的不是要哗众取宠，是想让各位更形象地理解我们一体化的概念，网与链的关系也可以这样进行想象的比喻，比如说老祖先在捕鱼的时候是拿叉子叉，后来感觉也不方便，就用鱼钩去钓。从只要能钓就行了，到发展到网鱼的时候，效果有了很大的提升。所以我们可以很形象地感觉到链和网之间的关系很可能意味着某种效率的提升，我觉得这个东西我不用太细说了，单线的关联跟网阵的关联所带来的效率的提升是巨大的。
刚才我也讲了供应链希望把许多的链进一步连接，这样一种思维递进的模拟。那么网与网之间、链与链之间的关联自然就形成了网阵，那么网的特点我也经过一段时间的思考，包括跟一些我能够接触到的技术的专家以及一些管理的高手聊一聊。比较有启发意义，比较有建设意义的要素，我主要提炼出三个，也许还有别的，如果各位能够理顺一下更好。但是我认为至少有三个。
第一，网有追求完整的特点，GPS全球定位的网从原理上来讲，主要在轨道有一定的高度，用三颗卫星可以覆盖全球，但是后来觉得不太值得，所以把轨道的高度降低一些，那样会节省很多。当我们想建立一张网的时候其实我们是想追求一种完整覆盖这样一种感觉，这也是我用网来形象地比喻我们的一体化精神的时候的第一个要素。
第二，追求联动，这时候我们想到了蜘蛛网，有点像守株待兔的智者，这就是网给我们带来的第二个感觉，联动的感觉。是某一个点产生变化，另外其它的点都会感受到的感觉。这也是第二个我想跟各位阐述的一体化方案的特色。
第三，追求效率。就要用渔网去比喻了，网建的效率高低，比较形象的一个说法可以用网眼的大小去捕鱼来形容。我们知道如果我们建这张网的时候花了很大的力气，用了很多的成本，可以形象地比喻成我们用了很多的线，把这个网眼做得很小了。这个时候我几乎可以捞出比那个眼稍微大一点的所有的鱼，所以看起来这个挺好。但是你不要忘了，你用的量太多了，没有必要，而且捞起那么多的小鱼，既不环保也不好吃。所以我们要有度，多大的鱼又环保又好吃，太小了全是骨头吃什么呢。所以效率的东西可以形象地比喻为网眼的大小，网眼的大人是可以调整的，我希望各位在想到网的时候，想到渔的效率的时候，把自己看成主人。GPS把自己想成一个全球移动的人，想到渔网的时候，自己是一个可以掌控渔网大人的渔夫，我觉得我们信息化系统也应该具备这三个要素。
这样的观点实际上在强调覆盖，强调灵活性，这时候我们就要谈到一体化的解决方案，就是网上的结构。那么信息化的解决方案，它不能脱离网眼，所以我们用这一张图把我们在一体化解决方案里面想跟各位拎出来去看的四个要素放在这个图里面。我们首先看到左边的金字塔是在说管理可以用这个角度分成四个层次，最底层的层次工作量最大，最低限，从事的人员最多，它是一些最基础的流程，采购、销售、加工、生产流程，这些很基础的流程，在它之上是对一线流程的汇集、收集、汇总、分析，这些工作在制造型的企业里面有很多调度员甚至说数据员是干这些工作的，在他之上就是决策，大到一个集团性的企业，一个跨国性的企业，小到一个卖烟的烟摊，都会用数据去做决策。我认为做决策不论你是否为上流的ERP系统，任何一个老板做决策都要依据数据的，只不过这个数据多不多、准不准，但是没有一个老板傻到不用数据。就算是进红塔山的时候也要看一下库里还有没有，没有才去做，小到一个烟摊老板都会这样。所以在数据之上就是决策，靠数据支撑到什么样的程度决定着一个决策的效率和准确性。在决策之上会有更高层的决策，其实它也是决策的一种，但不是一个类型的工作，它叫战略规划，或者叫战略管理，因为它不仅仅有做决策的工作，还要研究，不断发掘，所以它是一类工作。所以我们用这种视角可以把管理分为四层。这四层里面我们比较熟悉比较好去针对性地做一些工作其实是下两层，上两层尤其是最上层有很多管理大师都谈到过，在最上层里面很多东西是靠一个企业家的直觉，但是李嘉诚能够在泡沫破灭半年前把他的产业卖掉，这需要一定的智慧但也有一定的直觉。但到下面两层，数据层和流程层是需要去管理的。再往右一点还有一个体系，最底下的是考核体系，再往上是公司治理，再往上是法人治理，这是一个组织的体系。因为在我们组织一个企业的时候，在我们组织一些人群工作的时候，我们是用考核来引导他们怎么样去顺畅地运作流程。这个采购流程应该怎么样去做，我是用考核指标我引导你的，就是你采购的东西一定是在该买的时候买，而且一次比一次便宜，我用这些指标来考核你，就是引导你怎么样做事。而你用这些指标去考核采购员的话，你就一定要有一个精确的体系。你怎么知道是不是买的应该的，你必须要有清晰的考核体系一一对应的核对体系。而在组织上考核与核算的体系与在实际工作中的相互促进这种系统，基本上可以解决百分之八九十的问题。这样管理起来就有很大的艺术成分在里面，因为做这种体系战略的时候，目的是激发人的主观能动性和生产力了。再往上法人治理，这就容易理解了。在右侧还有一个三角，这个是IT系统，所以从一张管理的分析图上面我们可以分析出来网阵模式的一体化管理思想它在强调四大要素，要素与要素之间，要素与要素自己这些之间的协同，就是一体化再进一步的内涵。这四个要素是什么？数据、流程、组织、系统。那么强调的是组织与组织之间的一体化，你的人力资源部、财务部跟销售部之间在核心流程上的互动可不可以达到瞬间的程度，不是谁给谁打一个电话去请示，不是谁给谁发一个Email，等有时间再去处理，是瞬间的某种流程的互动。像蜘蛛网一样，瞬间的互动。流程与流程之间的，它会怎么样出发，什么样的事情会出发几级流程，这在国家的新闻上可以感受出来，地震的流程、传染病的应对流程，出发是一级一级的。系统与系统的一体化也可以理解为财务模块跟这个模块这种系统之间的一体化，数据与数据相互的关联性、可映证性，这对我们未来能否发挥更大的管理效能，才是我们今天的建设目标。到今天还在追求把过去的手工账变成电子账就过时了，我们在这里如果头疼这些问题就真的有点说不过去了，我们应该跳过这些，想到怎么去联通的问题，我们在想其实网既可以有形的，也可以是无形的。营销的体系，你的代理商、合作伙伴、人脉关系是不是一张网，也是啊。这些网也不单单是一个计算机网了，也不是。可能是你建立在各地的一个办事机构，就是这些都是一个网的概念。我今天虽然在探讨，推荐的各种一体化方案具有网的特征，但是实际上我也想给各位一种建议和启发，今后在构架自己的管理体系，构架自己未来的竞争战略的时候，能不能像网这方面去考虑，营销网、研发网、人力资源网等等方面考虑。
那么实际上网阵这种模式带来的一种革命，带来了革命之后我们会觉得它在很多过去看起来关联度不够的一些事物上产生比较好的互动效应，比如说决策和日常信息的一体化。其实这个就是我们商业智能应用的一个功能上的理论阐述。因为在我们的商业智能里面有一类功能，我们可以叫它KPI，也可以叫绩效考核，具体做出来是什么样子呢？就是在年初的时候做一种预算，可以细到非常细的程度，细到每一个单产品每一个月、每周的销售成绩。只要你做得出来，都可以。这个系统如果与ERP系统关联的话，可以在你随时想看的时候，把现实发生的情况与你的预算做最精细化的对比，让你知道问题出现在哪里，你可以层层去剥，直到找到问题的症结。当我们在IT技术和产品里面发展出一个商业智能的系统里面，我们可以发现它在强调一种互动，强调决策与日常信息之间的互动。那么设计生产一体化，这在强调我们对成本有意识，60%以上不的成本控制点实际上在研发机构，当你研发设计好了，你能控制的只有40%了。供应链管理的一体化，资源最高效的利用，这个是ERP核心概念里面很重要的一支产供销的一体化。销售服务的一体化最主要的目的是建立和保持最忠诚的客户，这个跟上午谈的建立一种粘稠度的客户，在他没有诞生需求的时候就提供服务，刺激他产生需求。这就建立了有忠诚度的客户，这样的工作做起来也需要一些系统和思想的管理，具体的我的一些同事会详细地去讲。
最后我再用一两分钟的时间讲一讲，我们目前依据我们多年的经验，已经看到和感觉到了在建立这样一种网上架构，网阵的架构系统时，可以有一些思路给大家参考。
第一，我刚才已经提出这个感觉了，就是我们用网阵的概念思考管理创新，并落实在系统上，什么意思？我们发现当我们的很多企业管理高层在思考一种管理创新的时候，他往往想不到信息化系统，他会去想到一些表格，他会去想到引进一个咨询团队，建立一种新的组织架构，他会想到咨询团队给他直接引进什么类似丰田的什么精益的看法模式，但是他很少会想到系统上。这一点上，我觉得如果想建立网阵系统。一旦他形成了管理创新的需要就要立即想到这种需要有没有可能还原为一种数学模型，变成一种计算机软件。新客户如果是这样建立的话，就会让他知道为什么要买。对于已经做了两年的ERP，已经在实施了，请你在日常管理当中发现有问题的时候立即开始这样想，既然有这样的问题，既然在其间有很多的量难以控制，那我是不是攻关自动化量，这种思路的一个特点就是在管理上，比如想控制半成品或者控制原材料的时候，这种管理需要创新的时候有没有这种意识去想到我用一套系统去做。这是一个听起来简单，真正去看的时候，每次开协调会的时候有没有人想到。
第二，既然要照着这个方向去建，就要尽量地注意完整而不是完美，尽量注意联动，对于效率的追求从一开始我们就知道它是无止境的，所以一开始就要有一点追求，同时不要让这种追求停止，也不要让这种追求好高骛远，从多年来看，第一期好高骛远反而是有害的，没有最好只有更好更适合。无论从管理的思路到系统的应用深度和广度，在不同的时间和空间我们都要找到适合的道路。整体规划分步实施，更重视规划，我们一开始先粗略地感受一下，当感受到一点之后，就算实施一套ERP系统七八个月已经算是快了，你要用三四个月去测试是不是准确的话，你就不妨再花三天，当然不是无限期地拖，当然是很缜密地去想一想。我们发现很多时候，好多到后来出现的联不上、联不通，好多是在下决心的时候就开始的。不是那种基于事实，而是基于想像就上的。一开始把联动作为你的追求的话，那你一定要看到是不是联动了才能去用。
那么真正掌握系统，让它随需应变，这一点也是我们自身实施和我们给客户实施多年的，坦率来讲，我参加ERP项目到现在十几年，我们过去给国外实施的，给国内实施实在是太困难了。到项目最干间的时候，只要在哪儿调整一下他就会很方便，在这时候往往他就说不用，最后宣布项目失败，所有人都松了口气，就成这样了。所以我们如果具备这样的可能性，我们可以掌握我们自己的ERP，每一个企业得到的都是你们自己可以掌握的系统的话，现在看不出来什么，但一定会很有意义。我们对自己的ERP系统的联动性在国内来说是非常高的。
刚才谈了一些建立的时候需要考虑的一些思路和点，最后风险有那么几条。
僵硬照搬，过去吃了很多亏，僵硬照搬是很有问题的，组织抗拒是我们遇到的最大问题，在推动互动问题时碰到的问题，尽管是分步实施了，但是就那个分步也会有很大的抗拒。缺乏持续的优化机制和观念，就是一开始定的不高后来忘了持续的优化，也就是做了两三年了却没有发挥系统应有的作用。
那么解决之道其实就是真正的做通人的工作，因为僵硬照搬和组织抗拒带来的结果和深层次的原因都再生我们的民族和欧美的民族在处理问题上不大一样，我们更加聪明、灵活，但是面对这样一个民族我们在工作时就要注意方式方法，这个没有什么不好意思讲的，我们要为企业的愿景，共同期望得到的一个愿景。比如建立某种机构（临时），用我们精心选择的成熟、有信誉、有经验，肯跟我们长期配合的优秀的合作伙伴，用于我们目前以及可预见的一段时间做一个比较好的计算机系统、软件，用一套科学的实施方法，一种长期的双方伙伴级的互动的服务与被服务的体制，长期去做这种工作，我不是一口吃一个胖子，是一天进步一点点。刚才我讲了这么多，这些如果做好的话，我觉得在做这件事的时候，在建我们一个信息化系统的时候，我们在做这件事的时候，只要掌握了上述的事，就形成了一个大的网阵，使得我们所有人都无可逃避又心甘情愿地被你网住，被你领导着向你的企业向你所希望的方向前进，而那个时候企业也会获得应有的成功。今天下午我们将对一系列的产品进行阐述。我首先也有一个责任来阐述ERP。
ERP本身带有的一体化和网状的特点，我不用讲太多，这跟一个销售软件、一个库房软件最大的区别就是一体化，只要在某一个模块和地方把相关的信息列入时，另外一个模块需要时完全可以调动，所以ERP本身的诞生和在市场长的表现来看，自身的一体化特征里面，我们今天向各位介绍的不仅仅是ERP自己的一体化。尽管如此，我再这儿也向各位介绍一下及在ERP的角度，神州数码所具备的能力还是比较成熟的，比较全面的，我们从企业的规模分出来超大型的，我们可以提供全球最好的ICB系统，我们也可以提供跨国集团使用的系统，在中性我们可以推荐易飞，目前的客户最多到100亿，就是已有的客户，他的应营业额已经到了100个亿了，但是还可以用，证明这个系统可以支撑的复杂度还算可以。再往下还有易助、易用，但是我们用的ERP有一个我们很顽固坚持的就是一体化集成的感觉，我们把与生产相关的东西就省掉了，但是我们从易助开始就一定是一体的，也许在某一个级别的产品我们不再强调他们某一个模块有多么复杂和好用，但是我们这个系统一定要强调一体化的联动，在这个级别上完全覆盖，以及系统的可控性、可调性。那么这样来看的话，我们可以在ERP这个角度提供给各位的这种已经具备了一体化已经可以去感受了，我相信一个企业比较成功地实施ERP系统时，他一定会考虑建立，待会儿我们同事会给各位介绍的更大规模的网阵的结构。这许多网组在一起会形成网阵的结构，这也更符合全球许多的发展趋势。今天上午陈老师也在讲各种技术的融合，像电视和手机的这种结合。
那么我开了一个头，还有很多具体的东西，由我的同事来给各位介绍，再次谢谢各位的光临，谢谢！
主持人：非常感谢张振清先生的精彩介绍，我们相信神州数码的网阵解决方案一定会帮助企业获得应有的价值，也正如张总所说，在企业的成本控制中设计阶段往往占到了60%的比重，那企业目前又普遍面临着设计生产一体化的难题，具体有哪些体现呢？让我们先来看一个短片。
谢谢。下面有请神州数码管理系统有限公司PRM漆华先生带来精彩的演讲，有请。
漆华：各位嘉宾下午好，刚才我们张总用非常形象的网阵的概念向大家解释了什么是一体化的思维。我想在座的各位一定迫不及待地想知道一体化究竟是什么，下面我们就来交流设计生产一体化，在接下来一个半小时的时间我们将与大家探讨以下内容，首先在当今时代，制造业面临的挑战和问题，其次是企业信息化策略，第三步是我们神州数码的PLM解决方案，第四设计生产一体化及其商业价值，最后我们一起分享神州数码与我们客户成功经验保障。首先我们以一个沟通的视角来分析一下在这个新的时代在经济危机笼罩的现在的竞争形势下面，企业所面临的挑战和问题。目前的制造性企业面临着空前的挑战，我们不能不缩短我们产品的开发周期，尽可能地、尽快地推出具有更多功能、更好质量的产品，以更低的价格推向市场，并且还必须能够不断地去满足日益增多的客户的个性化的需求，快速地组成生产和销售。这些都对我们企业的各个方面，尤其是研发和设计的环节带来了非常严峻的挑战。相信大家都比较熟悉的一个著名的管理理念，木桶理念，企业整体运作的能力受到企业管理的最弱项，也就是说木桶的最短板的限制，也就是我们整体运作的能力受到了限制。那我们来分析几个企业的短板，首先在产品的开发过程中，我们的设计人员通常因为信息来源的问题，很难能够清楚地去掌握现在的原材料的价格以及它的供货周期，那我们很难在设计的过程里就去准确地估算产品的成本，那可能导致一个问题，我们举个例子来说，我们一个产品研究出来，可能它的成本比如说是100万，但是由于我们前期做了市场调研，可能我们以为这个市产品推向市场是90万的价格，那么可能会带来市盈率的亏本。那另外一个问题是什么呢？当我们在做产品开发的时候呢，设计人员也很难知道现在的已经开发过的产品相关零部件，或者我们零部件在库存里面的数量，那么这带来的问题是我们很难去重用伊始的零件，这会对我们的成本带来一定的影响。另一方面，我们原始的非常大量的库存的物料也没有办法使用。另一方面，交货周期是一个非常重要的需要去管控的点，我举个例子来说，我们有一个客户，每次他的产品设计周期是6个月，如果我们没有把握好，没有非常好地去提高效率，减少设计失误。第四个方面，我们在产品开发设计完成之后需要做的是我们的数据及时地进入到生产区域，也就是我们的ERP里面，就不能快速、准确地传递到生产系统。我们来分析一下产品的成本构成，产品的成本通常分为产品的社会成本、材料成本、人力成本和日常管理的成本，但是实际上对于产品成本影响最重要的因素其实一个是产品的功能、使用的材料，用什么样的加工方式都已经在设计阶段确定下来了。那我们从企业运作流程的角度来分析，企业从销售、生产、采购、订单和交付，每一个都是以开发设计为中心的，如果我们要改善企业的管理，产品开发这个环节是不是一个根本的流程。基于我们的一些困难，我们会利用信息化改善我们企业，我们的企业会采用一些系统，最重要的是CRM，然后是PLM，SCM供应链管理和ERP系统，但是如果我们从企业资产的角度来看，这四个系统，其实CRM系统管理的是品牌资产，而SCM管理的是企业的营运资产，ERP管理的是企业的有形资产，那PLM是以PDM为核心管理企业的核心产品数据和相关的开发流程，其实管理的是企业的智力型资产，也就是说管理的是企业的核心竞争能力。
对于一个企业的运营和发展来说，开源节流很重要，那意味着企业必须想方设法去降低我们的间接或者是直接的成本，另一方面，我们也必须想方设法地去增加我们的收入，因为增加收入才是我们企业增长的真正原动力，我们看右面图表的分析可以看出，在企业一到两年之后，会帮助企业大幅度减少成本，而工业管理可以帮我们企业缩短上市的周期，PLM可以在更长的时间里面帮助我们的企业开发出更多具有市场竞争力的产品。因此，我们可以得出一个结论，ERP、SCM是为企业省钱的事情，而PLM它却是真正可以为企业增钱的事情。
随着PLM行业发展，有三大作用，首先是以企业管理信息一体化为代表的供应商，他们提供CRM/PLM/SCM/ERP帮助企业深化管理，另一方面是以研发设计软件为中心，也就是以CAD/CAE/CAMP为主题的供应商。另外一个是独立的PLM供应商，随着我们市场的发展，独立的PLM供应商在目前的生存变得非常艰难。例如沃尔马收购了诺基亚，那么另一方被设计软件供应商所收购，因此在未来的竞争里面将主要是两大阵营，其中一个是以企业信息管理一体化的系统供应商，典型代表是神州数码，那另一类就是以设计研发软件为基础的供应上，它的典型代表是西门子。但未来的趋势是研发设计软件维基础的PLM厂商都必须和管理系统相关的系统集成，因为我们的最后的设计研发其实是为生产、采购服务的。所以我们得出结论，PLM与ERP两个的整合是必然的趋势。
接下来我们来简要介绍一下神州数码PLM解决忙按。它是以客户的需求为中心，以提升企业核心竞争能力为目标，以改善企业的整体运营流程为导向，以一体化的信息系统作为基础，建立企业从产品策划、研发、销售、生产、服务等环节统一的产品生命周期管理体系。它可以适应不同规模、不同行业、不同信息化基础的企业。我们为神州数码PLM制定了四大策略，首先通过我们的PLM系统管理企业的产品权声明周期的知识管理，另一方面通过管理企业的核心流程形成企业内部的协同机制，那第三，是通过神州数码采用的非常先进的动态企业技术满足不同企业的信息化需求。第四，服务于企业的一体化的信息策略，为企业提供非常集成的有效的治理。
另外今天早上我们作了一个短信的调查，40%的来宾选择了创新是一个非常重要的方面，其实大家可以知道，我们怎么去创新呢？创新的基础来源于对知识的积累和发掘，因此神州数码的PLM解决方案可以关注产品从销售、策划、设计、采购、生产、质监等每个环节做一个沉淀和积累，从而形成一个机制。神州数码系统是以企业的核心流程也就是我们的研发流程为核心，在企业内部形成一个并行的机制，它的目标是帮助我们企业能够缩短产品开发时间，减少误差，使我们的流程衔接得更快捷。我们不能因为我们要上一个管理系统，就让企业非常难受地适应一个不适合这种企业管理的系统，那么神州数码我们采用了业界最先进的动态企业建模技术，它具有柔性高、实现快恩、可视化的特点，可以进行快速产生投资回报，同时降低我们的实施风险。另外这个系统还有一个特点，就是它非常容易维护和拓展，也就是说它可以适应我们可以企业持续发展的需求，甚至于如果我们的企业通过我们的培训，掌握了这样一个平台之后，企业还可以自己对这个系统进行维护、拓展和升级，使企业正能够成为这个系统的主人。
神州数码非常性质游侠的实施方法我们可以以非常低的成本来拥有一个PLM系统，以非常低的实施成本来完成实施的过程，以非常低的维护成本来进行持续的维护和干间，以非常低的IT架构成本来进行部署。那就是说我们可以有一个非常低的实施和拥有的成本。在谈及PLM系统对ERP系统的支持时，我们经常会听说一个说法，我想在座的很多来宾都有听说过，叫做无缝集成，什么叫无缝呢，什么叫有缝呢？其实我想很少有人能够非常清晰地给出一个解释。实际上一体化所谓的设计生产一体化才是这两个系统真正集成的最高目标。设计和生产一体化首先是实现生产与设计系统之间的集成，然后是实现设计与生产之间数据的协同，流程的协同以及组织的协同，如果从这个角度来分析，我们真正实现了这四个有效的协同。那设计和生产一体化最主要的、最基础的一个任务就是实现两个系统的有效结合。设计和生产一体化另外一个非常重要的任务就是实现PLM和ERP两个系统的数据系统，可以从设计到生产，也可以从生产到设计。当我们实现了两个系统的有效整合，我们可以进行改造和重组，使我们产品整个的销售、订单开发都是一个有序的分工，按照统一的流程来提升我们企业运作的能力，接下来我为大家来介绍几个应用事例，这里我不能不提到一个人。他是我们大学的教授，是863计划专家委员会的委员，还是我们国家国家信息化研究小组的齐老师，齐老师在设计与研发一体化领域具有非常深的研究和造诣，他也是总结了非常多的关于制造一体化的相关内容，我们神州数码把他的相关理论进行了深入的实践与推广。通过设计与生产的一体化，可以让企业的生产开发变得更加清晰。可以形成两条不同的主线，首先是以PLM为中心，实现新产品的开发的流程，它非常清晰，另一方面，是以ERP系统为中心，形成对于顾客订单处理的一个完善的流程。基于一体化的产品设计开发技术，我们还可以改变设计开发模式，我们可以以一种全新的开发模式，可以建立一个非常科学的管理体系，在此基础上，可以快速形成我们产品开发的过程，并且建立我们一个通用化、系列化、标准化的一个产品开发体系。如果我们客户订单需要处理的时候，利用PLM系统和ERP系统的结合，提供的非常先进的产品的配置设计能够迅速地向客户提供正确的报价或者在前期进行有效的、准确的成本估算，也可以帮助我们快速完成设计和制造的过程，快速完成对客户订单的生产和交付。
示例三，我们这里要谈的是生产基础数据准备，今天上午交流展台的时候，有一位来宾和我交流了一下，他告诉我他的一种担心，他说准备要建一个ERP系统，但是他深刻地认识到如果我们ERP系统相关的数据没有非常好的作以解决，那么运行起来会非常困难。如果大家有一点常识的话都会知道一个问题，在ERP系统里面最基础的支持是什么？是具有物料和工艺的信息，并且在这个数据发生变化的时候能够及时更新。通过我们的实践设计和生产之后，我们的设计人员在PLM系统里面完成了开发之后，相关的零部件信息、工艺信息可以通过一个渠道实时地通知到ERP，我们就可以快速地实施生产和采购。当我们的数据变化的时候，也可以将我们的信息非常及时地传递到生产部门。
那接下来我们再来分享一个数据，之前我们谈到了就是在企业要建立一个产品的成本，但是我们的设计过程由于信息来源的问题很难知道现在最新 的零部件，另一方面，我们的库存里面也会有大量的库存物料需要使用，我们的设计人员可以通过PLM和ERP系统的接口实时地获得一些信息，这样可以达到两个目标，一方面在设计的过程中快速进行产品的估算，或者给客户提供正确的报价，另一方面也有利于消除库存的积压，消除原来大量的资金占用。
大家可能要问，这个一体化实施之后，对我们到底系怎样的一个改善，我们还是从四个方面来分析。首先通过设计和生产一体化建立之后，我们可以实现一个生产与设计两组织的协同，可以达到两个目的。第一个是组织分工非常明确，我们的设计研发部门负责的是整个产品的技术输入，那么这样可以能够帮助我们企业提升整体运作能力，另一方面，我们也减少了非有效工作时间，帮助我们去缩短产品生产设计准备周期。生产和设计一体化之后我们也实现了设计与生产流程的协同，一方面我们的销售、设计与生产流程实现快速的衔接，它可以帮助我们整个缩短产品设计和生产采购周期，另一方面也可以帮助我们提升企业整体运作能力，同时特别是在数据发生变化的时候，让我们的变更流程执行得更加彻底，这能够帮助我们减少错误，从而提高产品的质量。
第三个方面，设计和生产的协同一体化可以帮助我们实现设计生产的数据协同，一方面在产品的设计和开发过程中，可以充分考虑成本和库存，这可以帮助我们有效降低产品成本，提供更有竞争力的产品，也可以通过数据的准确传递来减少数据的错误以及缩短产品的周期。设计和生产一体化还可以帮助我们设计生产信息系统的协同，一方面可以避免在企业信息化中产生信息孤岛，另一方面也可以帮助我们减少信息化系统重复投资。
通过PLM与ERP两个系统的完美结合，我们有效的管理企业非常核心的两个流程：设计、研发和生产采购，这样可以帮助我们在企业运作的各个环节，从销售、开发与设计、采购、生产各个环节都能够有效地去缩短时间、降低成本和提高我们的质量，这些都是完全可以量化的效率。到这个时候可能各位嘉宾有一些疑问，到底谁需要设计生产一体化，有多少人需要呢？我怎么去做判断呢？那现在我要告诉大家一个非常简单的判断原则，我们可以从四个方面去做一个判断，首先从产品的角度来看，如果一个产品越复杂，对设计生产一体化就越需要，对上市的需求越迫切你也越需要一体化，还有就是您的产品是否要去满足不断增加的客户的个性化需求，也就是说您按照产品、按照客户需求进行订单设计的程度，如果您的订单设计越多那么意味着您也越需要一体化。那么另一方面，就是您的产品的工程变更的频繁度，越频繁的话也就意味着您就越需要一体化，这里列举出了一些行业的数据，我们来分析一下。在最右面的是成套电器和电梯行业，我们可以看出一个共同的特点，产品复杂，工程变更频繁，因此这两个行业对一体化的需求非常旺盛。
众多的企业已经选择了神州数码的设计和生产一体化的解决忙按，我们与企业一起经过多年成功的探索和实践取得了非常丰硕的成果，在这里我和大家一起分享我们一个成功的案例，那就是温州的一家公司，它的产品主要用于石油、化工方面的专用泵，它是基于我们的工程制作产品的订单开发，它以前就是实施了ERP系统，但实际上在前期的应用中非常困难，为什么会这样？因为它有几个难题需要解决。第一，从产品的订单拿到手的时候它需要将产品的相关需求传递。另一方面，我们的设计部门和工艺设计两个部门，实际上这两个部门分工体现在数据上，设计部门提供的是我们的工程报表，而设计部门转换成生产报表，最终是由工艺部门负责的。这就出现了一个组织断链的部分，它需要由我们的工业部门做一个数据的转换，这个工程非常大，这样就导致周期会变长，在工艺过程中完成数据的转换之后，还有专门的ERP的数据处理元，又形成了一个断链的地方，这就导致了生产周期非常长，还有一个问题是什么呢？这些订单在生产之后，设计部门可能会按照客户的需求或者改进的需求作出相应的工程变更，那可能会有一个问题，从我们的销售部门有一个变更请求出来到我们的设计部门，设计部门再到工艺部门，工艺部门再到数据源，再到生产的终端这里面有很多的环节，通常会经历很长的时间。那么经常会出现设计部门已经改了，最后反映到我们的订单上面，一方面产品可能出现质量问题，另一方面客户的满意度极大的降低。因此，我们PLM系统和ERP系统结合之后达到一个效果，首先是销售部门相关的客户需求是在膨胀。我们的客户需求得到之后，我们可以进行产品的开发和修复，设计后可以通过我们系统的自动化处理自动转换成一个生产的泵，也就减少了中间的一个工艺和手工处理的环节，并且在同时已经可以用于生产的泵直接传给了ERP系统，这样就使我们从我们的销售到工艺以及到生产的环节缩短了。另一方面，当我们产生工程变更的时候呢，不仅我们的数据，就是我们设计部门出来的数据通过这个接口快速地传递到ERP系统，另一方面我们已经做到的，我们可以针对再进行处理，也就是说工程变更可以在ERP系统里面分解，整个从设计到研发到我们的生产会变得非常流畅。
我们已经通过我们以上这些客户的成功实践取得了技术上一个稳定的突破，已经真正的把这样一个理念灌输于实践我们也会赢得更多的客户，我相信您将是下一位。谢谢大家！
主持人：感谢漆华的详细介绍，让我们进一步认识到PLM与ERP集成的重要性，接下来我们进行第一轮的激动人心的抽奖环节了，我相信在座的每一位心里都忐忑不安了，我们第一轮一共抽取六到一等奖，我现在会有请台下的一位嘉宾和我一同来完成这个环节，您只需举手示意。
我们现在可以看到三等奖的号码已经在屏幕上滚动，您只需要喊停就可以了。我们现在看到四个号码已经出来了（宣布获奖号码）恭喜获奖者，请中奖的嘉宾到新闻中心的一侧核对手机号码，并领取兑奖券。我们稍候为您颁奖。让我们继续下面的议程，供应连管理目前已经日益被企业重视，但是供应链管理也一直是企业管理中的难题，让我们接下来先看一个短片。（播放短片）
那么我们下面有请神州数码管理系统有限公司供应链专家吴坤昊先生为我们解释供应链一体化的流行趋势，有请。
吴坤昊：各位来宾下午好！我是神州数码电子商务吴坤昊，今天很有幸跟大家一起来共享神州数码所提供的供应链一体化的解决方案。那么在我讲解之前，我尽量使我的讲解内容精简化，让我们更快地进入下一轮的抽奖环节。今天，供应链一体化我带来了四个部分，分别是金融危机下中国企业面临的一个现状，供应链管理能帮助我们的企业解决什么问题，神州数码所提供的供应链解决方案是什么，最后是我们多年一些客户的应用案例。我们知道，从去年到现在所有的中国企业，包括我们世界各国的企业共同面对的是金融风暴、金融危机，那么前一阵子我刚听说美国的汽车巨头克赖斯特，我们可想而知金融危机对我们这么发达的美国影响巨大，那么对大西洋彼岸我们中国的大陆市场怎么样呢？我们发现珠江三角洲、长三角洲工商发展的地区出现了大幅度的下滑，很多国外的大型的公司巨头将他们的公司业务战略进行了一个转移，转移到哪里去了呢？转移到了新型的市场，比如说中国的大陆市场、印度、越南，那么致使我们国内的市场竞争日趋激烈，同时在这样的一个金融风暴的环境下有很多小型的企业出现了倒闭，上下游的合作伙伴均倒闭了，中心企业供应链链条出现相应的断层。那么从国家统计榜上我们得到的数据是2008年之前我们国内的生产总值及工业增加值的增加速度出现了大幅度的下滑。在这样的一个市场环境下，我们把企业分成了三个类型，分别是以借贷经营，无核心竞争力，是需要整体环境的高速增长才能够得以维持的企业，金融危机下很多企业倒闭了，因此他们被归为失败企业。那么以现金经营为主，市场需求出现了极剧的下滑，这样的企业迫切需要转型的，他们在本次的金融危机下得以幸存，那么在下一个危机下能不能得到发展呢，我们把它们归为幸存者。那么下一个就是有稳定的上下游合作伙伴，包括供应商、渠道伙伴，甚至还有稳定的客户群，以现金充足经营，并且在管理上执行力很强。最重要的是拥有核心的竞争力，那么本次的金融危机对它是有影响，但是不会动摇。在这样的金融危机下，我们的企业应该如何去面对，成为下一个胜利者。首先我们要告别粗放式的管理，提升合作伙伴，我们现在很多企业都在致力于企业内部的一个管理，没有错。信息化的管理可以更好地、更有效地帮助我们的企业摆脱粗放式管理，那么更重要的我们不要忘记了企业内部的管理固然重要，那么企业外部的与我们合作伙伴之间的管理在现在看来更为重要，甚至可以把我们的合作伙伴提升为核心企业的战略层次。其次，实现中国制造的跨越升级，在座的各位我想大家都应该知道Made in china，在全球遍布了很多这样的产品，但是对于我们中国的制造型企业来说，它所产生的产业价值，利润率远远低于产品品牌所带来的利润率。那么我们如何去推广我们的品牌，提升我们的品牌效率从而促使我们制造业跨越式的升级。最后也是最重要的，我们要快速去响应市场的需求，只有我们及时地得到客户的需求，及时地满足客户的需求，这样才能正确地指导我们企业的经营者制定更有效的营销策略。那么在制作型的企业我们有三个阶段的竞争演变，在初始阶段我们可能是手工作坊，也可能是自动化，它们往往是对公司内部的资源进行一种竞争，那参与竞争的往往是我们公司采购、销售、生产非常重要的部门，那么在初始阶段是我们内部部门内部企业资源，那么随着市场的变化，我们发现以企业为个体的竞争逐渐呈现，那么这个时候呢，我们的竞争单元已经演变成为以企业为个体，企业与企业进行相互的竞争。那么以发展的角度去看，或者说在很多的市场环境下，我们已经演变成了以核心制造企业为核心，上下游为合作伙伴的企业链，不仅仅是我们单个企业的竞争，它已经发展成企业链之间的竞争。那么在这样的一个竞争格局下我们怎么样去提升这种企业链的竞争利润，我们提出了供应链的管理定义，什么是供应链管理呢？我们大家知道它是一个管理的概念，什么是供应链管理呢？是指在满足客户一定服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最少，而把与核心制造企业相关联的上游、下游各个环节，包括工商、制造商、仓库、配送中心、渠道乃至客户有效地组织在一起进行的产品制造扭转、销售及服务的方法。通过这样的管理方法，我们能够实现什么样的目标呢？
首先，我们一定可以稳固我们的合作伙伴，我们上下游的合作伙伴，从而提高企业链运作的效益，才能够去降低企业链之间运营的成本，这里面包括企业链各个环节，企业之间的运营成本，最后实现以核心制造企业为圆心的企业链竞争能力。
那么供应链的管理，我们怎么样去帮助企业进行规划呢？这时引发出了电子商务的概念，那么电子商务作为企业供应链的管理方法已经非常成熟，我们将企业供应链的需求分成了四个层次，分别从初级到高级依次为信息服务，也就是信息服务的分布，供求搜寻、采销整合和E2E，我们了解了我国现在的互联网在21世纪的迅速发展，我国企业网络的接入率实际上已经达到了84%，我们可想而知，互联网的普及在我们的企业经营方面已经有了很大的发展。但是通过电子商务的方式去管理、提升企业供应链的方式仅仅为9%，那么经过IDC的数据预测，在2009年底，我们中国的网商，也就是说通过网络进行管理交易的企业将超过9000万，那么到2012年底将会突破1亿。那么同时在数量上的增长，电子商务总体的营业规模将达到15万亿，无论从数量上还是从营业的金额增长上，这种趋势发展的空间非常非常大。那么通过神州数码整体的供应链解决方案，我们总结了一些通用的价值，为我们企业带来了一些通用的价值，能够帮助我们企业自身持久的竞争力优势，同时可以帮助我们的供应链保持竞争优势。企业的总成本下降了约20恩%，按时交货率提高约15%，生产周期缩短约25%以上，那么生产率增值提高约15%。那么这些是我们经过多年的客户应用得到的反馈数据，帮助我们企业带来的一些有效的价值。
我们企业内部的供应链管理，就是通过企业内部各个部门能够有效地整合资源、共享资源，帮助我们企业个体提升相对的竞争力，比如说我们现在很多企业都在应用ERP，都在应用PLM，CRM、HR，这样一个系统进行整合之后，我们已经完成了供应链的初始阶段的搭建。那么接下来的两个阶段呢，我们要帮助企业在已有的内部供应链管理规划下去搭建规划企业间的供应链管理，最终实现终端对终端的协同商务。那么因此神州数码推出了电子商务（Easybridge）的供应链解决方案，它是帮助我们一个企业跟下游进行的一个沟通。从应用成为上划分为两个，在左上边是以客户为一个层面，那么依次包括分销管理、渠道管理、售后服务、终端客户直销。在右下边是以供应商为一个应用层面，分别包括招投标管理，协议采购、精益供应，委外加工以及供应商管理库存。我们不难发现我们为什么要提供这样的解决方案，也许我们的客户在制定营销策略的时候，我们期望尽量合理压缩中间销售环节，我们的产品能不能快速消化到客户的手中，如何掌握终端消费者的动态，及时地去响应终端市场的需求，当我们有这样一个梦想的时候，神州数码有B2C帮助您达到这样一个诉求。
我们了解到，尤其是在中国，大多数的企业在营销方面都是通过分销这种方式去实现的，通过代理商、分销商、门店去实现。那么我们这样的运作、销售环节，分销网络十分庞大、繁杂，那么我们怎么样去更快、更及时、更准确地去发布分销的政策，去控制我们分销商、代理商的信用。能够更准确地去统计在分销网络上产生的销售订单，从而快速地去制定营销策略。那么神州数码Easy Bridge帮助您解决这样的问题，我们制定的相应策略，我们仍然会面对其它的问题，比如我们渠道销售数据不透明，无法及时去处理一些渠道库存的积压，导致我们不能提前去进行不同区域库存的合理分配，我们渠道方调货的效率十分低，没有办法快速提升，而且销售数据无法及时、准确统计。那么这样，神州数码推出了一个渠道系统，帮助您去解决上述的问题。那么在销售层面上我们总结了一些企业遇到的问题，那么在采购层面上，您的企业是否碰到了采购成本居高不下，采购效率想提升但是提升的幅度很小，采购周期相对较长，资金的周转率没有办法快速地提高。那么这样的问题，我们的协议采购解决方案，帮助您的企业解决在采购的过程中存在的这样的问题。同时，在采购的这个管理过程中，我们提炼出了一个问题JIT的场景，是由丰田公司提出的。当然这样的一个管理模式现在已经很广泛地应用到了非制造行业，我们制定了七个标准，从而在采购层面上帮助我们的企业去实现采购利用最大化。但我们又发现，很多的企业是一种工程性的企业，或者说是一种集团性的企业地他们的生产厂房分布在全国各地，为了控制采购的价格具有更多的商务话语权，他们往往采用的是集中采购的模式或者是通过工程而引发的招投标的模式，那么在这种集中采购的模式下，企业往往会通过这种招投标的方式实现阳光采购。去实现整体集中采购的效率，因此我们提供了Bidding，招投标的工程管理的解决方案。那么我们知道，在市场大的环境非常好的情况下，或者说现在我接触到一些制造型的客户，他们的订单需求量会出现忽然的增加和放大，但是由于自己生产产能的瓶颈导致无法满足客户的需求，因此他们会去寻找第三方合作厂商，因此我们在这里面称为第三方，如何跟踪生产进度，是我们的系统需要为您解决的问题。那么我们解决了以上这些过程后，我们才会发现在采购料件经常会出现采购物品多余，导致我们的厂商的库存积压，那么积压意味着什么，实际上意味着我们企业流动资金的占用。那么我们通过VMI供应链托管库存的管理模式，帮助我们的企业去最大化地释放因不合理的采购所占用的库存产生的流动资金，我们何不把这样的流动资金释放出来去进行我们产品品牌的提升，去进行我们销售渠道的拓展。那么上述的Easy bridge阐述的九个不同的场景，帮助我们企业不同的层面上存在的问题，仅仅是帮助我们的企业打通了上游和下游之间的供应链，那么我们要实现的最终目标是要实现企业内部到外部整体供应链的打通。因此神州数码多个产品线实现了标准的一体化集成。Easy bridge引进了PLM、ERP等系统进行了标准的集成，帮助我们企业更快速进行整体化项目实施，从而为企业带来效率。
那么，有一些大型的企业会用到一些大型的ERP，我们知道无论是企业间的一体化解决方案，还是整体的一体化解决方案都会帮助我们的企业带来快速的响应市场的需求，提高客户的满意度。降低我们在采购过程中的运营成本。我们也可以促使我们的业务人员角色的转变，我们所有的业务人员与我们客户进行接触的过程中及时完成客户的要求。在降低了运营成本的前提下，我们可以去规模整个供应链的业务操作，我们原来可能仅仅局限的是规模我们企业内部的业务操作，那么此时我们要把我们要求提高，我们要把与我们合作的供应商、渠道商、客户，使他们和我们的业务日常管理规范化。最终可以使企业自身以及企业与上下游合作伙伴所组成的企业链总体的竞争能力实现了提升。
那么最后一个议题，就是Easy bridge服务的客户，首先谈到的就是我们自身，神州数码自己，想必在座的各位也了解到神州数码整个的集团是做IT分销的，那么从2000年开始，我们在分销管理上就已经建立了电子商务的分销系统，到2008年底，我们累计在分销系统上的交易额已经突破了500亿的人民币，那么有6000家以上的代理商和分销商通过这样的分销系统去和我们神州数码进行分销上的管理交易，同时我们也实现了与后台ERP的无缝集成，被国家信息化评测中心评为最佳的电子商务应用者，那么在渠道层面上我们帮助中国联通集团下的联通华盛通信有限公司实现了手机分销以及网上零售业务。在采购层面上，我们帮助全球第四大显示器制造商唯冠科技有限公司构建了采购一体化的解决方案，分别在企业内部实现了神州数码易拓ERP系统和易桥电子商务系统一体化解决方案，并且帮助其在采购的基础长实现了JIT精益供应的管理模式，从而帮助我们的唯冠科技实现了生产规模的快速扩张。
下面是以应用场景的一些客户案例，这里我就不一一介绍了。最后用供应连管理的提出者彼德•杜拉克说过的一句话：尽管网络带动世界距离的改变，包括散布在全世界潜在竞争对手，都成了您的邻居，但是我们的客户，我们的终端客户重视的价值没有太大的变化，全世界自始自终，我们的客户最看重的价值实际上是有效的沟通。
那么作为我们企业的经营者和与我们的合作伙伴进行有效的沟通去提升企业整体的链条竞争力也是十分重要的。最后神州数码Easy bridge供应链解决方案能够帮助我们的企业在这样繁杂的金融危机的市场环境下，帮助我们的企业乘风破浪、逆势增长。谢谢！主持人：感谢吴坤昊，我想通过他的介绍，我们对企业的供应链部署有了进一步的了解。如何能够将销售和服务有机整合，有效提升客户满意度是当前企业获得订单的一个重要的手段，接下来我们还是先看一个短片。（播放短片）下面有请神州数码管理系统有限公司CRM专家华榕女士为我们介绍CRM的流行趋势。
华榕：各位来宾大家下午好！非常感谢大家今天莅临会场，我也非常有幸介绍神州数码管理系统销售服务一体化解决方案。首先我跟大家简单介绍一下目前行业遇到的一些肯定和趋势，然后简单介绍一下CRM的一个解决方案，最后给大家简单介绍一下我们案例客户的一个状况。
像这个的话，我们刚才在短片里面都已经看过了，我们目前企业遇到非常多的一些问题，包括我们的销售人员分散在各地，信息无法实时地传递给总部，那么遇到的困难很多，包括我们企业的内部和外部，首先给大家简单介绍一下那个企业的外部压力。其实企业面对的是一个不断变化的客户，在五六十年代的时候，我们的客户要求并不多，我只要买到产品就可以了，比如说自行车只要买到就可以了，不管什么牌子。但是到七八十年代之后呢，面对中国改革开放之后，我们的客户对产品的价格和产品的质量有更进一步的要求，然后到了现在2000年以后，我们面对的是我们的客户有一些个性化的需求，我们客户要求的是有一些个性化的定制，需求个性化，这是我们面对不断变化的客户，我们没有办法改变我们的客户，那如何应对呢？所以我们要将我们的产品导向转成我们客户的导向。那随着市场的变化，整个市场的竞争焦点已经从产品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争和客户的竞争，每个企业都应该意识到这一点。
刚刚讲的是我们遇到的一些外部的压力，那企业内部遇到的问题又是怎样的？您是否遇到一些销售员会跟你说我不给你打工了，我要自己开公司，客户源都在自己的手里面，企业的老板并不真正了解我的客户在哪里，我公司到底卖给谁了，所以销售很强势。作为一个业务的主管，您是否了解您的业务员每天都在做什么，您对业务人员制定的销售业绩是否合理，是不是有些人很努力却完不成销售业绩，有的人很轻松就可以完成。而有的人是真正踏踏实实完成的业绩，您的销售指标制定的是合理合适。您的团队协作是不是顺畅，大家在一起推一辆车的时候是不是往一个方向使力呢？当您遇到一个大的项目或者一个大的销售机会的时候，您的销售团队人员是不是像这幅图上描述的这样（盲人摸象），每个人对其中都只是一个点的了解，没有一个全面的了解。您作为一个老板，接收到的客户投诉是不是真的了解，还是不知道企业接受到了多少的客户投诉，坐在投诉的炸弹上安然若素。针对这些，我们有一个理论，获利靠客户，营销靠管理。只有把客户作为其中的管理，才能提升我们客户的满意度，才能提升我们整个团队的素质，提高团队协作的能力。这样才能把握销售的情况，提高签约率，让客户对我们的产品及服务满意，及时处理客户的投诉，获得客户在价值上的认同感，保有我们的长期客户和忠诚客户，并且这样的客户是能够给我们带来利润增长和长久效益的。在这个基础上，我们神州数码提出了一个CRM的解决方案。首先CRM的解决方案我们第一个要讲的是数据的集成。CRM在和我们的ERP产品在做集成的时候我们是完全的无缝集成，包括我们的一些基础资料是共用的，真正做到了实时和无缝的集成。另外CRM提供了一些便捷的功能，任何地方，任何时间，任何事情，我们提供了一个一线的功能，能让您在任何的时候、任何的地方，任何的情况下实时地得到最确切的一个资料，包括是ERP的和CRM的资料都可以通过这样一个一线的结构实时地获取。以业务便捷为核心，整合企业内部所有的有效信息，形成统一信息发布，以前的资料很离散，包括什么时候该签约的客户有那些报价的客户的客户，现在我通过CRM系统就可以得到一个整体的反馈，我可以定时地获取到报表，包括该签约的客户有哪些，处于该报价阶段的有哪些，该发货的有哪些，该跟踪的以及上门拜访的客户的状况。另外，CRM还提供了一个定时传送报表的功能，便于员工及时了解自己的工作进度，同时主管可以及时了解各个环节的状况，主管每天进公司第一件事情打开邮件就可以看到我每天需要关注的问题，包括我客户投诉的一些状况，我昨天签约的一些情况。我客户昨天拜访的一些状况，我手下业务员昨天拜访的一些情况等等，都可以通过实时报表的功能来获取。那商业价值毋庸置疑，首先它可以帮助企业拓展客源，增加赢收，有效地管控费用，那怎么样来说呢，在CRM系统当中我们提供了四个模块，围绕则上面的三个点提供了四个模块。第一个点是客户管理方面，这里我们提供了一个全面的和伙伴的信息管理，适时跟踪客户的变更，及时获得并且细分客户，有针对性地发展业务，对信息有一个共享利用，在整个公司的层面我们的信息都是统一的。另外，CRM还提供了一个市场管理的模块，市场管理的部分我们可以做到使我们的市场细化以及市场活动更有效，我可以提前制定我的市场细化以及我的市场预算地并且我可以切实地了解活动开展的效果。我们会提供ROI的产出比的一个报表，有效地管控市场费用，有效拓展并推进市场线索，电话销售为企业有效创造线索。我相信在座的企业有些是通过购买一些名单来推广业务的，或者是参加一些展会来推广您的业务的，那我们的市场推广部分就可以提供您一个电话销售的功能，您可以通过电话销售的功能将您获取到的一些电话名单进行跟踪。接下来是销售管理的部分，在这部分我们可以让整个销售的管控更有效，而且我们提供了一个销售机会的漏斗图的管理，让您的主管了解销售机会所处的阶段和步骤在适当的时候给您的业务员提供帮助，更体现我们整个企业团队的协同。同时我们可以降低整个企业的销售费用，第四个部分我们提供了一个服务管理的模块，那服务部门您别小看了，服务部门其实它也可以方便创收，每次维修以及合约的签订对于企业来说，是一个长期有效的收入来源。那服务的接听与处理更快更有效，而不像那个图片所展示的，隔了好久不知道你的主管在抱怨什么，同时也可以节约大量的服务费用。根据一个市场调查结果实施一体化的解决方案之后可以为企业带来一些提升，首先服务响应会提高70%，营收提升20%，客户满意度提升32%，这些都会有数据支持的。大家可以看到，如果实施的销售和服务的一体化之后可以给企业带来这么大的作用。
我们要如何管理好我们的客户，首先我们是一个数据的统一管理，原来在您的业务员手里面的客户资料统一归纳到我们企业内部的CRM系统内部来，做到统一管理。这样的话，我企业内部的人员，我的服务，包括后台的一些管理人员都有一个统一的数据管理的一个客户平台。另外，我们的客户进行有效的一个分层管理，将我有限的资源投入到对我企业带来最大营收的客户层级上面，根据二八原则，给企业带来80%的利润的只有20%的客户，首先要把20%客户给区分出来，然后把大部分的资源投入到20%的客户上面，让他们真真切切感受到我们企业给他带来的价值和服务，这样才能保有一个忠诚的客户，跟他做长期的一个生意。另外，我们的业务员可以针对我们的客户进行一对一的营销，给他带来一个个性化需求，对他的个性化需求进行一个快速的满足和响应。
对于我们的业务主管实时了解我们的业务情况，您可以通过一些工作日报等等一些反馈状况随时随地实时了解业务具体进行的一个程度，同时我们可以有效地管理我们的销售流程。当您的整个销售过程非常漫长，如果是销售过程漫长的时候CRM可以有效地帮您管理销售流程。比如说报完价之后多久跟客户确认报价是否合适等等。
另外我们的CRM系统围绕客户还提供了一个及时有效的数据分析功能，我们有强大的数据分析的报表，这两家是我们目前CRM的案例客户，第一家是上海显隆惠利空调设备有限公司，它用的系统非常多，包括CRM、ERP，还有工作流等等，有非常多的系统同时在运行，目前我们的CRM和ERP都是完全的无缝集成，目前的效果还不错，非常好。业务员最明显的一个提升，就是业务员报价，因为他们会同时报非常多的一个报价，报1000个产品的报价最多花1.5个小时，那另外一家是东瑞电子，是台湾的一家客户，是亚洲最大的一个代理商，分布非常广泛、包括上海、北京、广州、厦门、香港和台啊湾，所以需要实时掌握客户的信息非常困难，因为它的客户遍布世界各地，那么使用了CRM之后，它把所有的客户都管理起来了，并且随时做好了联系。通过CRM系统，它的主管可以随时追踪业务人员的状况，实时掌握公司运营的情况，整合CRM和ERP的系统，实现企业内部的信息共享，加快了单据的流转和流程，这是我们工具流的一个整合。快速转变把以前以产品为中心快速地转变为以客户为中心的运营模式，增强了企业的竞争能力，更多的客户我们可以在外面的展台上，有专门的工作人员给大家一一介绍，这里就不耽误大家的时间了。谢谢大家！
主持人：非常感谢华榕的介绍，相信通过华榕的介绍，我们企业对客户关系的规划已经心中有数了，接下来我们就要进行第二轮激动人心的抽奖了。（抽奖）我们接着回到会议的环节，接下来请神州数码管理系统有限公司人力资源管理专家沈东亚来介绍一下人力资源管理，在这之前我们还是请工作人员来播放一个视频短片，谢谢！
沈东亚：各位尊敬来宾大家下午好。现在由我给大家作一个人力资源一体化的介绍，由于时间的关系，今天的介绍可能会简单一些。我主要从四个方面给大家做一个介绍。首先是对现在HR行业的一个现象和发展趋势给大家作一个简单的分析，接下来跟我们的神州数码团队作一个简单的介绍，然后对我们企业面临的一些挑战和问题作一些总结，接下来最后我们把我们的案例客户作一个简单的汇报，接下来对HR的现状和发展趋势作以汇报。
我参加HR行业从1998年开始，到目前为止也是经历了一个集成转变，从原来CS架构到BH架构，到目前企业内比较看好的架构，这三种的话我都经历过去了，在目前的话，我们HR行业来讲，有一个明显的问题，首先是两极分化比较严重，我们这里主要是分析到，目前据我们了解的话，现在的行业就是说每一个企业真正实现人力资源信息化的大概有两个比较极端化，一个是信息化程度比较高，把人力资源作为一种战略目标进行实施管理和流程化的运作。这种企业是非常少的。另外一部分是大多数的企业目前停留在手工的处理的人力资源管理的模式之上。这使我们感觉到目前行业中间人力资源的信息化程度不够，而且出现了两极分化的现象，接下来我们感觉到人力资源的专业程度不高，因为我们作为一个顾问，面向客户的时候，会经常面临人力资源的相关同仁作交道的时候，大多数的企业对人力资源的一些管理的范畴以及一些深入探讨的信息还有一些不专业的地方，还有一些地方基本上还是靠着Excel表格的方式来满足企业最基本的需求，比如说简单作一个薪资就不错了。那这样的话我们就感觉到人力资源的专业程度这一块确实有待调整。再一个我们感觉HR的信息化程度虽然国内的HR产品经过十多年的发展，但是真正到我们企业的用户里面去的时候，确实管理的渗透还不够，这里面主要是包括我们的战略的定位，以及我们价值的体现这一块没有很好的展现出来。现在是我们目前整合出来的简单的现状的概述。
接下来我们的企业需要人力资源管理信息化，我们未来需要的管理信息化有哪些的趋势，我们大概分成了六个趋势。这六个趋势我们比较重要的是科学化的趋势，就是说据我们实施的客户，原来像ERP系统也好，像HR的系统也好，都是一个一个地上，那么现在的话，我们感觉总体上有了很大的变化，那这种科学化趋势定位是什么，就是说我们现在很多的企业都在做一些规划，我们企业在目前的阶段到底适合上什么样的系统，上系统的先后顺序等等都有一些很好的科学定位，定位之后便于我们把人力资源系统在相关的时候，在稳定企业现状的时候能够推上去，也就是我们所说的企业的科学化的趋势，人力资源在信息化的过程中慢慢体现。接下来我们比较看重的也就是目前，我们会会按照制度化的趋势，也就是说我们的客户，我们的人力资源客户原来在做我们的信息化的过程中间，有很多的企业时常也有一些相关的政策制度，但是这些政策制度落实或者进行的过程中间会有很多的可疑性的。现在的企业也有一些咨询的、规划的一些场景，也就是说希望它的制度标准化、流程化，那现在我们感觉到企业真正运用人力资源管理系统中在制度方面有很大的趋势，包括人性化的趋势，实际上目前很多的软件都有一些基于员工制作的模块，但是据我们了解，像企业里面不是特别深入，比如说比较深入到人力资源的，能够全员参与的地方客户是比较少的，大多数是一些管理层或者是一些专员能够在人力资源上作一些利用，我们现在说全员参与上有了很大的改善。我们面向企业全员部分会有一些深入的使用，带上我们的一些信息会走向企业，然后给企业提出一些成功的经验，包括我们一些社会化国际化这两个趋势，像我们的运营产品的客户中间有很多其它地区的企业，在制度这一块，原来我们产品的这一块都感觉到比较面向做中国的市场。现在都会夹带一些关于地区特色的这种信息增加进去，这样的话面向未来我们实际上实行一体化的解决方案过程中，我们就会把信息化一体化，这里面就需要我们未来的HR也会向国际化发展的趋势。
然后目标长期化这一块，也就是说我们未来的HR，目前我们的实施过程中，一谈到HR大家的实施过程中都会想到我们近期的目标是什么，现在需要我们了解的目标和价值是什么，那么这种总体的价值实际上通过长远的目标才能慢慢有所出现，以前我们的客户不会说很简单地认识这个价值，可能要有一个过程，把目标制定长远一些，在长远的条件下能够对企业未来的HR真正良性的发展是我们的一种虚设，前面我用了PPT给大家作了一个简单的分析，包括我们人力资源的一个简单的现状和未来的发展趋势。
接下来我们重点介绍神州数码的一些产品，在这个过程中间，首先HR产品刚刚我们说有几位同仁给大家介绍了神州数码其它的产品线，其它的产品线和在座的各位或多或少都有一些接触，但是我们每天或者每月都会接触，因为我们每天进行考评按，每月考核，或者是薪资的发放管理，这些的话我们就有必要先把产品这一块定位，产品的概念给大家解释。
我们比较重要的 就是说HR产品的效益方面，刚才给大家在前面讲的因为我们现在的目标阶段化要比较长远，那么到底怎么样的一些有价值，HR有哪些价值这一块的话，我们简单地介绍一下。一个来自哈佛商业周刊的价值的数据，我们讲的一点是劳动生产率的提高，真正使用人力资源产品，或者是成功使用产品之后我们劳动生产率会提高25～65%，这是来自权威机构的一个调查，因为我们的人力资源的产品使用过之后，我们会被我们的各个企业的人减少工作，然后当员工有序地开展员工，员工会很快乐，快乐的话积极性会高。接下来我们有一个数据就是企业的运作成本降低10%左右我们一些比较重复性的工作，我们经过信息化的处理之后，使这些成本有所降低，减少了重复的劳动，还有员工的流失率降低到5%，使我们的产品实施，人力资源已经成功实施之后，我们在流失率这一块都会有所改善，这里面我们简单介绍一下。
然后介绍一下HR产品的特点。在外面的展台上有很多嘉宾都去问，我们的人力资源产品有哪些特色，在这里我就给大家作一个统一的回顾。这里面首先我们是一个开放式的架构平台，我们是一个基于Smart Client+B/S设计技术，客户可以随时随地为相关人员部署相关功能，系统的向能和灵活开放方面达到了最佳组合。接下来就是我们模块组合，也就是说我们个性化的需求，提供不同功能模块组合设计，我们基于自身企业的考虑，现在这些模块能先上或者是上哪一些，我告诉他没有关系，整合的这些模块可以满足企业不同阶段的人力资源的管控的需要，那也就是说我们一家特色，除了这个之外，还有全方位的人力资源管理的思路，现在实际上企业里面运用人力资源管理的产品过程中间，全员参与的过程中间实际上有很多的企业做得还不够深入。
现在我们需要说全方位的人力资源管理。神州数码HR内部实现薪资、考勤、考核等功能模块的无缝衔接，使繁杂的薪资设置变得简单。外部能与流行的考勤管理系统、智能门禁系统直接接口，自动导入考勤数据，从而方便数据处理和维护。再一个是严密的权限设置，神州数码HR具有非常周密有效的多层系统权限设置，确保企业人事薪资信息的可靠性和保密性个防止错误和违规操作。高效的薪资编译器，神州数码HR精心设计了功能强大的薪资公式编译器，真正实现随需应变，多次计算员工薪资，提高人事管理的工作效率和工作质量。
有了这些之后，到底神州数码HR产品会是一个什么样的功能点，实际上神州数码HR产品从我们的调研需求和我们整个开发的过程中间是完全按照实践进行处理的，一般的话，我们人事部分的工作我们分成了三大块，我们人事部分的工作包括招聘、入职、以及到培训和考核等等，以及考勤事务部分工作，排班、点名等信息的处理，以及薪资事务，我们的定薪、调薪、奖惩之将近等等是我们人事长期的现实事务性的一些工作，那我们的神州数码HR系统的话是根据这个现实的工作流程制定了不可分割的一个模块，首先我们说人力资源规划来讲，这一块就主要包括我们的一个服务体系的组建以及我们人力资源组织机构的架构，以及重要的岗位的一些配置等等，这是人力资源规划中的一些常见量，然后员工进入公司后的第一个环节，甄选管理模块，然后进入到人事跟踪部分，包括整个的合同，包括各种一些与奖惩有关系的地方，这些都是我们跟踪部分需要体现的地方，以及涉外安全，资源申领、满意度调查等等都是跟踪当中的信息来进行管控。接下来是以薪资福利为中心，包括考勤和绩效进行处理，这些信息通过一个产品线进行整合，包括易拓的ERP、易飞的IBM，这一款的话就是我们主要的业务流程，主要的神州数码系统HR无的一个业务流程，主要跟我们现实的事务进行紧密的结合。
我们的模块的划分有两大部分，一是基于专业的人事管理，也就是说人事专员或者说人力资源部门使用的模块，除了这一部分之外，还有一部分就是我们的员工，这一块是基于我们的工作流的引进上作了开发，这一块包括我们的一些分析，包括请假的流程，人事异动审批等等，这是一个大的分布头。这是关于神州数码HR相关的产品介绍。
我们企业在没有使用人力资源管理系统之前有哪些问题或者面临的靠占，我们也分为两个场景。一个是现实中间比较容易发生的薪资计算，包括我们的数据统计、采集，计算到结算，整个过程中间都有很多地方有一些挑战，首先考勤这一块在企业中间有很多地方考勤比较困难，比如说手工打卡的话，各种印刷的资料怎么样会影响我们整个的数据读取问题。或者说集团化的管控的话，不同的分工出现的信息都很难的。员工的信息这一块共享也比较难，比如说我们每一个员工进公司的日期都不统一，这和我们的薪资的计算都有关系，以及我们所有的调动都和我们的薪资有关系，这些信息的共享也会比较困难。以及我们薪资的变化，因为可能会有一些年度不同，奖金的发放，系统中间要整合的话，也是比较困难的。包括其它的薪资的计算，据我们了解，一般企业的薪资计算有计时的工资，有月薪，也有计件等等，这样的话都会给我们薪资的计算过程中间产生了很多的问题，这是我们企业的一个运营场景，是一个比较容易发生的情况。
企业里面人事被我们汇总之后，会有一个体现，各个区有一个月报，或者一些部门的汇报，那么这些都和人力资源的相关信息。那么这些数据的收集过程是比较困难的，比如说我们每一个地方有多少个地区，每一个厂之间有一个共享，或者文件比较分散，模板还不一致，对我们整个收集过程中产生了比较困难的过程。整个分析的过程也是比较困难的，拿到数据之后，相关的数据都会给我们产生这种汇报带来很大的影响。以及我们这个数据是不是真实的，即使我们费了很大的劲，把这个数据收集起来做了一些分析和归纳之后，这个数据是不是真实有效的，也是值得商榷的，这也是我们企业中间面临的比较头疼的两个人力资源管理的问题。一个是薪资的管理发放，一个是我们报表的审现。
当然HR数码都而有一些解决的方案。我们希望能够提供人力资源管理系统上限，或者实施之后能够提高我们信息化的准确度，以及改善我们工作的一些流程，以及提升我们企业的绩效满意度，那么神州数码HR产品主要是关注以员工为中心、以绩效为中心，以我们的成本、薪资四大要素为中心。我们讲的构建是为了这些信息、围绕我们关注的这些点做一些管理的。这些之后，实际上我们的比较有特色的，我们特别对不同的企业不同阶段的人员能够有一些这种给他最直接的一些效果。首先我们高层管理这一块，我们提供一些准确的信息化给他，能够便于他做一些决策，以及做一些审批。那么中层管理这一块，我们希望能够提供人力资源系统提供一个沟通的平台，一个沟通的机制，让他能够很好地履行自己的工作职责。那么一个人力资源管理者最重要的一些环节，就是希望效率有所提高，包括前面说到的一些困难能够及时解决。那直接员工也希望他参加到我们HR管理系统中间去，能够让他维护维护自己的系统，能够自己去申请或者是查看自己一些相关的资料。那这是我们神州数码HR一个解决方案，企业的不同角色能够给我们的企业带来实际的效益。那我们整个这一块从一体化的角度来看，我们神州数码HR角度目前的一个整合方案，包括我们面向内部的产品，包括我们易飞，包括我们的易助，易拓等等，相关的产品增加，我们都会把我们的目前都已经把我们的人力资源管理系统中间的一些基本的信息，我们的组织信息、员工信息、职位信息都会无缝地添加到系统当中去。以及把相关的信息搜集过来作为我们HR中间需要运用的部分，比如我们计件的信息，以及我们财务的信息等等都会放入我们相关的产品之中做一些深入的运用。这是我们整个的解决方案。包括我们的请假、加班单等方面的解决方案。除此之外，我们对不同的公司的一些产品线也会提供一些服务的接口方式，我们现在有一些比较标准的表接口方案，这是我们一个方案的信息。
之前我给大家作了一个简单的介绍，接下来给一个案例客户部分。居然之家的信息化整合是比较高的，用到神州数码整套系统，包括我们的HR，包括做了一些接口和应用，而且当时我们作了一个分阶段的模式来进行上升和应用，当时我们采用了三个阶段来进行实施的，首先是基础部分，我们定了一个目标，就是搭建统一集中的人力资源管理信息平台，然后能够让总部直接了解到各个分部不同的分公司相关的人力资源相关的信息，接下来我们定了一个发展计划，主要是提升总体人力资源管理水平，包括我们的电子化管理模式或者基于能力的人力资源电子化管理模式，这些目标当中就包括我们完成绩效考核以及集成信息化处理方面，这是我们增加的一个项目的方案，包括我们的一个整体规划，以及我们按照三个阶段来实施，达到了一个比较好的效果。
接下来一个案例中间，我们要节介绍一下昆山康龙电子科技有限公司实施起来之后运行的效果还是比较好的，能够满足不同时期的需要，组织结构、职位体系和员工资料能够及时处理，并可直接导入到ERP系统中啊。包括上海的克莉丝汀，然典型的生产与销售一体化企业，门店分布广，人员管理难，神州数码HR+易拓ERP系统将各个门店信息流集中到中心店和总部，总部能够及时了解各类信息，为决策提供及时准确的信息。
包括慧乐（昆山电子有限公司），针对企业的业务运作模式和业务提升需要，选择并实施了HR无和易飞ERP系统。
今天就讲到这里，如果大家还需要有更详细的了解的话，我们的展台上面有很多的同事在那边，可以给大家作以介绍。
主持人：谢谢沈东亚。企业的业务流程再造一直是企业管理者所普遍认为的难点，首先我们再来看一个短片，看反映了企业业务流程方面的哪些问题。（播放短片）下面让我们有请神州数码管理系统有限公司流程管理专家刘小刚给我们介绍流程管理一体化的应用趋势，有请。
刘小刚：首先跟大家说一个很好的消息，我上台以后就意味着我后面再也没有神州数码的专家上台了，后面应该是我们的大奖，请大家坚持一下，我会用比较短的时间结束我这个话题。今天我们整个的论坛主题其实是“进退有道 管理为先”，那么实际上我们会落脚在管理上，首先神州数码不卖书，我们可以看到有一本书在座的各位可能读过，就是我们管理学的大师比德德鲁克的《管理的实践》，里面有一句话就是管理的本质，他说道：管理是一种实践！其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。我们来看一下在我们企业当中怎么来体现这一句话呢？企业追求的目标永远都是客户价值，因为客户价值其实是我们最终追求的一个方向，那么客户价值就会导致我们企业来去确定我们的业务成果，也就是推动业务成果的关系。那么业务成果及其定义我们整个组织的流程。我们刚才同事介绍到的生产流程、人力资源的流程、客户关系管理的流程甚至说我们整个B TO B电子交易的流程。我们反过来看大师说的那句话，所有的事情在于“行”，“行”就是流程的问题，最终的体现就是客户的价值，这一点大家都理解。这里的重申就是流程对于业有多么关键。
我们来看在整个管理的执行上，我们可首先会制定各种各样的管理制度，这种管理制度制定下来之后要去执行，执行并不等于终结，因为执行的效果怎样要经过考核。在这个过程当中，在座的各位领导都会碰到一些问题，比如我们看到管理制度在制定的过程当中，这些制度能贯彻下去吗？这些制度真的能变成一个我们可以执行的一个流程吗？有的时候制度只是说了一个方向性的东西，要变成一个流程能不能做到，此外这个流程是不是真的能够有效提高我们的管理，目的不在于一个简单的流程，而是要创造客户价值。很多的流程在企业当中可能发布的时候大家都知道、都了解，但是过了一段时间就会变成了一纸空文，没有人想起来了。这是管理制度我们在制定的时候碰到的问题，执行的时候也会碰到问题，因为执行的时候会碰到各个部门、各个岗位的职能是不是清晰，有没有人为的因素对这个过程进行影响，如果说有人为的因素对各种各样过程进行影响的话，那这个流程并没有按照我们预想的过程进行，带来的价值是不是真的能看得见，我们定了很多流程，这些价值怎么来体现，体现的时候是只体现在营收的数据上呢？这些数据可能只是一个最终的结果，我们还是得去看一下每一个流程的价值。检查和考核的过程也要看，这个流程是不是好怎么检查，有没有手段，考核的指标怎么定义，我们现在有很多的考核方式，那考核的指标可不可以制定，考核的依据是什么？考核的最终目标不是就要这样的一个结果，实际上我们还要考虑，考核实际上是为了什么事情来做更好的改进。我们发现在整个的管理过程中，每一个环节都会碰到一些问题。
首先我们从管理效率角度来看，我们企业在发展过程中，流程是不断地在因为我们的管理层次扩大，层次的重叠，所以流程可能出现交错，上级部门和下级部门的交错，管理流程还有一种情况，最终会集中到一个领导的方式，领导变成了一个事无巨细，所有的事情都要他去审批，我们想这势必会带来一个问题，虽然他权力集中了，安全性很高，它直接会影响效率，因为关键的节点都集中在领导一个人身上，他忙得不可开交。在工作流程上看，我们跨部门流程缺乏跟踪监控，权责是不清的，可能会带来一种互相推卸责任，你说你交给我一件事情，我说我没有接到，我说这不是我的事情，等等事情经常出现。
另外从客户服务的角度来看，不是说外边的才叫客户，而我们现在说内部的各个部门之间的都是客户。我们会发现一个问题，服务接口不统一，因为我们对客户要服务的，信息不共享、流通不透明。信息沟通可能是我们最底层的一个需求，无论是企业来讲，还是个人来讲，都要做信息沟通的，但是我们现在发现全球化的竞争或者说我们国内的企业都在竞争，直接导致的一个结果就是沟通不便。以前我们有电话、有传真，现在有电子邮件等等，但是它没有办法记录、追诉和取证。
我举一个例子，很多企业在做调研时都会碰到。类似一个订单式的企业，作了一个订货会，营销部门需要及时了解订货会后经销商下的订单的一个运转的状况，例如我们这个企业里有设计、排产、生产、仓库、发货等等环节。竞销部门是需要了解这些状况的，同时还要反馈给经销商，为此营销部门专门安排十几个内部跟单员，因为它的业务量很大，每天在公司里不干别的事，每天在公司内部用各种手段，了解订单状态。
另一方面其他部门每天也要有专人回答不同跟单员的询问，这是我们看到的一个不好的状态。也就是说我们流程当中碰到了接口不统一、信息不共享、不透明的状态。我们看一个好的例子，刚才说神州数码不是卖书的，但是我经常到网上买书，我前些日子在卓越上买了一本书，这本书的下面有一个很清晰的状态，这本书是什么时候配送，等等有五六个环节，使我能够很清晰地看到状态，我就没有必要去向客服电话去问我的书几天后能到。我举这个例子并不是神州数码做的系统，但是我们有很多的内部沟通和网上书店的沟通是一样的，都是需要信息的共享和流程的透明化。所以，现在看来就是说我们做了流程，我们在明确了流程之后，流程运转效率是否高？流程执行信息是透明？流程发生变化，这个流程也需要很快地响应变化，是否可以很快的贯彻执行下去？此外就是流程是否可以进，不是一成不变的，刚才我们说了，我们做了考核，不是为了别的，而是为了提高其一些我们能够改进的地方，能够发现问题，在哪里改进这些都是我们需要在流程管理上需要进一步想的。所以整个流程管理有一个很流行的简写，例如BPM这个词，业务流程管理整个是一个循环，很多人都知道，我就不重申了，首先我树立们会去做一个流程的疏理，然后做规范然后执行，执行的过程中神州数码会提供一个系统的执行，然后是流程监控，如果是人工的话，监控很难，但是一个信息系统作支撑的话监控就很容易。比如说我们看到的网上书店，是外部客户看到的环节啊，内部有更多的环节都由信息系统进行支撑。监控的结果是为了改进，也就是说我们发现了问题去改进它，然后再是一个循环，所以永远是一个循环的过程。
方法我们一般来讲就是说刚才是一个循环，我们怎么来做这个事情呢，我们有很多的步骤，我简单地来说一下，第一个就是确定范围，我们在做流程管理的时候，在做BPM的项目的时候，就发现流程是无处不在的，企业内部的基本管理行为就是流程，但是我们不是所有的都要去做，也不是流程管理系统涵盖的，比如说ERP涵盖一部分，HR涵盖一部分，流程管理涵盖的是什么，我们就要确定一些关键的问题，对症下药去解决一些问题。比如我们上了财务系统，但是客户需要想把费用的控股、预算这样一些关键的流程在我们的流程管理系统执行，为什么？是因为财务系统无法提供更多的面向管理层领导者的服务，甚至没有办法提供员工报销这样简单的流程，这是一个很大的问题，所以我们可以做这样一些确定范围的事情。大部分情况下对流程先执行、后分析，联想有一句话ERP有一句话叫，先僵化再优化，意思是说我们不清楚这个流程好不好的情况下，执行一些，有一段的积累之后再去分析，或者说找到一些实践。很多管理咨询的公司都在说管理实践，类似于我们这样的企业相对应的企业当中有哪些企业做得好，我们拿过来看看是不是符合我们，符合不符合没说清楚的时候，我先执行下去，先僵化再优化。我们在做这方面的事情之后就是把这个流程真正贯彻执行下去，我首先对规范，就是流程的这个管理制度进行规范化和改进，然后都需要通过系统或者一些方法、规矩来进行辅助支持。比如说我们通过以前我们传统的办公自动化系统，就是OA系统，现在我们有这样的流程可以做更多的流程，甚至跟前面很多的业务系统，HR、PLM或者CRM这样的系统去做接后，然后把一些流程作补充和扩展，然后执行下去。
再下面这个流程，我们应该做的是我们对每一个流程都要确定流程管理者，只有这样才能持续发挥流程管理效能，流程的管理者是对这个流程有义务改进的。员工要在自己的岗位上明确自己的职责，在流程当中的这样一个职责，那么只知晓不落实，没有监督的方法和体系的监督只有短期的效果没有长期的效果，我们刚才说的一纸空文就是这样的，我发下去了大家执行，前一个月可能执行得挺好，但是员工由于调动，对以前的流程知道，对现在的流程不知道，或者新员工进来了，不知道我通知的过程，对这个也不知道。所以如果我们没有一个类似流程管理系统这样一个IT去固化作执行的时候，最终还是一纸空文，所以为什么说我们在做流程管理的时候，刚才也提到了以一个信息系统作支撑也是很重要的。还是一个循环的过程，我们为适应组织的变化和管理的升级要持续地对流程作改进，同时我们还要定期学习、交流、反思，要面对过去的统计数据，比如流程的执行效率，每一个执行的时间，一年下来跑了多少个单子，多少个单子结束了，是不是按要求的时间的，等等很多的数据面前我们作总结、学习、交流、反思，改进，然后再回去重新来。所以我们看事情真正落实的时候可能会有这样的步骤，针对不同行业的企业这里面会有一些改变，但最终来讲，还是按照这样一个思想来做这样的事情。
我们刚才看了，流程管理的目标是构造优秀的业务流程。流程管理不是一个项，是一个持续的行为，是一个体系，但是很多企业用这样的系统来做这样的事情，如果没有这样的系统的话，不会形成一个持续的行为，是一个体系，只能形成一个项目，一堆文件，一堆Word或者PPT，所以流程管理应该是管理方法和工具结合的。
整个流程管理它的实践依托应该是不同的，首先是一个制度规范的问题，我们要制定制度与规范及这些制度与规范按实际上要通过知识的积累沉淀交流来的，不是拍脑子来的，这些也不是企业内部的事情也要借助外脑来做这些事情。还有要有工具方法，我们刚才说到了流程管理系统是这样的一个事情，是一个工具和方法来帮助大家贯彻。还有一个是考核，不做考核就没有对节点的一个审查，所以考核的时候我们所有的考核都是要以数据为依托，这些数据应该也来自我们的信息系统。下面就是一个支撑，我们肯定会有一个传承的体系，由于人员的变化，如果没有传承就是一个项目，所以我们肯定会有宣传的体系和学习的平台让大家知道企业内部的流程，跟自己相关的流程，自己岗位权责等等都需要这样一个平台来做。
我们可以这样来看，我们整个的流程管理实际上是一个链条，我们很多的系统都是信息系统，内部也是有很多的流程的。但是我们的这个流程管理的意思是说我们把它变成一个链条，把它的信息给串起来，所以流程管理软件是以流程管理为设计核心，以流程驱动主要功能，配合其他业务信息系统的全员信息系统，现在我们把协同管理的概念再落实到我们企业最核心的流程上面就是一个流程管理信息系统。
这张图上外围是我们基础的流程，中间是他们需要的系统，我说了我们的平台是可以集成各种系统的平台，而且它是一个流程管理面对全员的平台，最主要的对所有员工来讲，都是一个展现平台，我们说了企业都需要一个展现平台，所以流程管理系统为什么把我放到最后也是有这样一个概念，前面有一些很实在的流程，我们这个系统就是把这些流程串起来，再统一看一下都可以落实到流程管理软件链条驱动的状态下。
我们整个流程管理的目的上可以总结为两句话：以流程推进管理，以系统管理流程。