利益链+领导+裁员  中兴亏损为哪般？中兴发表公告，去年全年预计损失25亿元至29亿元。如此巨亏，为什么？中兴给出的原由是国内合同延迟、终端收益降落、国际历程延迟，“去年是公司集中消化历史低毛利润合同的高峰”。 

　　但在南方周末陈新焱的《中兴巨亏：“激动”的惩罚？》中提到，其实中兴巨亏，虽有宏观经济的影响，更多的则是悠久以来累积问题的暴发。这是一篇去年的稿件，现重新编辑，分析依然实用：

　　市场营销型领导？

　　2010年3月，偏重于市场营销和市场开发方面的史立荣替代偏重于技术的殷一民，成为中兴的新任总裁，这被外界视为中兴策略改动的标誌。

　　与中兴通信的开创人侯为贵相似，殷一民以审慎和稳重著称，在其主政时代，中兴遵照的是“现金流第一，profit第二，范围第三”的准则。在一段时间内，这成为中兴稳定发展的利器。但中兴的速率也为此而受了影响。

　　在殷一民刚到任中兴总裁的2004年，中兴与其在国内市场最凶悍的对手——华为的差异只有2.1倍左右，四年之后，这一差异就扩展到了2.5倍。

　　面临与对手之间的巨大差异，中兴必需加速步调，追逐“大佬”。在此背景下，以市场营销见长的史立荣被推到了前台。

　　史立荣从1993年开始就偏重于市场营销和市场开发方面的业务。1997年至2007年，担当中兴全体市场工作。当年中兴通信的首个海外市场巴基斯坦就是史立荣拿下来的。

　　这位颇得侯为贵赏识的猛将2010年就任两个月后，就在给“三层管理干部的一封信”中，提出了“调形态、定战地、聚资源、打胜仗”的十二字方针，号召公司“上下真正起来有打仗的形态”。他还提出了名为“大国大T(Telecom)”的市场策略，即市场上紧盯大的国家和大的经营商用户，与此同时采取绝对激进的市场战略，力图中兴在绝对短的时间内，成为寰球前三大设施商——按收益范围计算，中兴在现阶段的电信设施市场排名第五，按照业内的广泛观念，只有成为前三的设施商才干生存。

　　据中兴深圳科研业务单元的一位员工介绍，当时，史将商品运营部许多技术商务人员前移到营销一线，加强一线“大国大T”的支持力量，某些原来在后方做科研的人员，以至也被需要“上前线”。

　　这一些措施在初期的确带来了某些成效，2010年，（企业信息化），中兴的合同市场营销额初次突破千亿元人民币大关，进入了中国企业“千亿俱乐部”的行列。

　　但是，好景不长。欧债危机的扩展，让原本日子过得很滋养的经营商也开始勒紧腰带，收缩开销。寰球经济形势的恶化给中兴泼了一盆冷水。到了去年前三季度，中兴就出现了19.45亿元的巨亏。