“东安的ERP(企业资源计划)一开始上的有点猛，好多模块齐头并进，大伙在观点、理念上不能都接受，ERP(企业资源计划)在收益、成效的表现上也不显然，刚好有一段时间汉普的一位实行骨干又离任，对ERP(企业资源计划)project形成了许多影响。”马川利表示，“那段时间咱们的确骑虎难下。”

　　业务业务单元还广泛反应ERP(企业资源计划)没有提供服务，而是他们在为ERP(企业资源计划)服务。比如，制造计划业务单元是在系统外做完排产后，再到ERP(企业资源计划)补录DATA，ERP(企业资源计划)计划体系根本没有起到引导制造的作用;市场营销业务单元是依据收款发票补做订单，而后按订单发货，因为实际发货与订单发货的差别又形成产成品存货不准;没有启用系统cost管理性能，只是经过数据总结表解决cost核算问题。

　　走出磨合期：火速诊断 对症下药

　　陆毅在调研中觉察，当时东安动力的ERP(企业资源计划)能够说还没有真正用起来。除了financial部和仓库管理外，许多业务业务单元没有真正地投入到系统的正常运转中，只是被动的参加。陆毅以为，要化解这类僵局，解除某些在ERP(企业资源计划)认识与观点上的误区是事不宜迟。他在给东安动力决策层开脱ERP(企业资源计划)实行僵局的对策中，提议第一要解除对ERP(企业资源计划)“简略适用”的误会：“许多客户以为ERP(企业资源计划)系统应用越简略越好，觉得已有的ERP(企业资源计划)系统许多操作流程纷繁复杂繁琐，没有减轻工作量。

　　但关于简略与纷繁复杂的问题的确也该当客观的看待。因为有电脑处置DATA、所以企业的核算与管理都比较细，为满足精密化管理的需要，ERP(企业资源计划)系统design的操作流程也比较纷繁复杂细化，要辨证地看待这个问题。简略、DATA量少那么一定管理与核算粗放，管理与核算精密则会带来DATA增加和肯定水平上的纷繁复杂。”

　　东安动力出现的这类排场亦是ERP(企业资源计划)实行方汉普咨询公司所未预料的。不过汉普马上从外地抽调了业务骨干赶赴哈尔滨解决问题。2004年8月4日和5日，汉普公司的咨询总监陆毅特地走访了东安动力的信息化主管和project形成员和financial、生产、供应、市场营销、库管等业务业务单元，并给出了诊断报告。与此同时，(企业信息化)，东安动力总manager马川利的一句——“我清楚对东安这样的老企业，信息化要有一个逐步转移期，整体决策层在信息化的慷慨向上还是坚持不懈的。”也让包含东安和汉普人员在内的整体ERP(企业资源计划)project组重拾了决心。