一、项目背景
某大型集团公司（以下简称“集团”）自上世纪90年代中期改制以来，励精图治，创新发展，在做强主业的基础上，呈现出有关多元发展的强大态势，中心竞争能力不断加强，被国家发改委确定为重点培育发展的大型能源基地之一。经过近10年来的迅猛发展，该集团公司在传统畛域造成了A、B、C三个支柱产业，在高新技术畛域造成了化工、制药、IT三个支柱产业。
集团几年前提出了A、B、C产业链发展的战略，依附资源优势，通过产业链纵深拓展壮大，实吓润的内部转化。目前处在高速发展的阶段，通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增加。在取得巨大成绩的同时，也面临诸多问题与挑战：如何实现集团下资源的优化与调配？如何在高速变迁的市场环境下实现产业链的协同，各部门间的协同？如何在集团利益最大化的前提下，提升产业链各环节的市场竞争力？如何实现对各子公司的人力、资产、业务经营的捕与放？如何实现集团下信息资源的标准化、规范化与共享，同时支撑各个层面的快捷决策……
信息化是建立集团规范治理平台的必由之路。固然企业在10多年前就开始进行信息化建设，但是因为企业人员的信息化意识普遍不高、信息化治理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等缘由，其成效并不乐观。
因此，集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源，构架企业未来的信息系统全体架构，并对各主要使用信息系统的功能进行概要性设计；提出企业信息化治理的模式，在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化治理的思路；制订企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下，全面系统地指点企业的信息化建设。
二、项目定义
该集团的信息化规划项目包括信息化规划与信息化选型征询两部分，本文只对信息化规划部分予以介绍。信息化规划的主要指标在于通过对企业进行广泛的业务与信息化现状调研，分析企业信息化存在的问题，充分挖掘、归纳企业的信息化需求，并站在企业发展的长期战略的高度，建立企业的信息化蓝图，规划主要的信息系统功能，设计企业信息化治理体系，并对未来信息化建设的投资与进度做出调度。
依照规划的主体划分，规划的范畴包括集团公司，以及集团公司下A、B、C三个行业主要的控股子公司。同时从集团的角度兼顾集团各辅业子公司。
三、项目思路与过程
1、项目思路
企业信息化不单纯是信息化自身的问题，它同时是一个业务经营模式和治理的问题。在该集团的信息化规划项目中，中华-博略征询很好的融合了这一点。并且从企业战略、治理与信息化之间的内在关系来论证信息化对治理变革的推动、支持（如图1）。企业的信息化规划应符合企业战略发展的长远要求，顺应企业治理现状与未来治理变革、流程优化的要求，从而保证企业信息化建设的科学性、可行性、先进性与前瞻性，以及与企业战略、经营治理的有机统一。
在该项目中，中华-博略征询采用如下图2所示的信息化规划方法论。在明确企业发展战略、将现状业务需求与发展战略进行匹配性分析的基础上，阐述了企业的信息化需求，构架了企业的信息化使用系统体系架构，包括主要的使用系统功能规划、主要信息系统内部与外部集成关系；根据企业信息系统体系架构和IT技术与软件发展趋势、参考相应标杆，造成企业信息技术基础架构（包括基础软件架构、硬件网络架构和网络保险治理）的普通性准则。同时，结合企业发展战略、企业发展所处的阶段与信息化使用与治理现状，制订了企业信息化策略，包括企业信息化行动计划、资源策略、投资分析等。另外信息化治理规范（组织、流程与制度等）也是企业信息化的有机构成部分。
2、项目过程
该信息化规划项目主要分为四个个阶段，如图3：
在项目的实施过程中，高层的参与贯穿始终。这也是项目成功的一个主要要素。集团公司与各子公司高层领导的踊跃参与，协助项目成员从治理者的角度更深层次的挖掘企业的信息化需求，同时保证规划方案与需求的陆续性、在治理理念上的正当性与可行性，特别是增多了规划报告在施行方面的说服力。如图4。
1、信息化需求分析
摸清企业业务，划分共性与个性需求。提出在信息化上对业务的治理思路：共性的业务统一规范化治理，个性的业务按业务规律进行专业化治理。以下是某集团信息化需求总体框架图，如图5。
搞清业务逻辑关系，理顺各类信息在企业内外的流转。既有对整个企业信息流转的总体把握，包括各业务实体内部、外部客户、供应商、承运商、集团下各业务板块间、各企业间的业务关系、信息流转（图略）；又有对各专项治理业务的内在、外在联系的分析；另外还从信息化治理的组织、信息化软硬件基础、信息化意识、信息化使用几个角度对企业信息化现状进行了分析。
这里以企业的设施治理为例，如图6。
2、规划方案设计：
首先，与信息化需求相匹配勾画某集团信息化蓝图架构，如下图7，从战略层、经营层、施行层、IT基础四个层面描画出企业未来信息化蓝图的概貌。在施行层面主要突出不同行业在生产作业上对信息化的要求。
其次，对信息化蓝图中主要的信息使用系统进行功能规划，在设计时，同样与需求分析相顺应分共性部分与行业个性部分。划分共性与个性的益处在于：通过统一共性业务的治理，实现集团内治理的一体化，节约信息化采购、建设成本与治理维护成本，加强系统的集成性，满足产业链协同的要求，实现对共性部分的规范化、科学化治理；而对个性部分按行业分别论述，则可以满足行业的专业性、灵活性的要求，实现对业务的专业化治理。
共性部分主要包括：决策支撑系统、企业门户与办公自动化、采购与库存治理系统、设施治理系统、生产治理系统、销售治理系统、工程项目治理系统、人力资源治理系统、财务治理系统等。共性部分功能规划，以采购、库存治理为例，如图8。个性部分主要是对3个行业生产业务的治理，图9是以C业生产治理平台为例的功能规划。
最后，结合某集团信息化需求与治理现状，指出企业信息化建设应遵照的全体策略；从分析项目间的逻辑关系、需求紧迫性、难易度、资源束缚等方面思忖，对主要的信息化建设项目在时间进度上进行了部署，并对各项目的投资与收益进行概要性估测分析。
五、实施效果
该信息化规划方案在经过与集团及二级子公司的多轮讨论、反馈与修改后，得到集团各方的充分认可与高度评价，并在集团董事会上顺利通过。另一方面，在这次信息化规划项目过程中，集团的人员广泛参与，上至集团、各子公司董事长、总经理，下至各业务部门业务骨干。该项目是对企业员工的一次普遍性的信息化洗礼。通过该项目，提升了整体员工的信息化理念，导致各方对企业信息化建设的重视。
可以说，信息化规划项目在为该集团的信息化建设提供纲要性指点的同时，也扫清了思想与意识上的阻碍。目前集团正在把信息化规划报告作为纲领性文件进行企业全面信息化建设。