C.企业信息化DATA基础，比如物品编码、工艺路途、商品结构、期量规范、仓库货位……，都需求按照企业运营发展的诉求和信息管理的需要进行规范和一致。但许多企业对枯燥、费时的基础DATA梳理工作没有思维预备，也很难落实到最适宜的技术管理业务单元去做，由于技术管理业务单元一般负责了繁重的design、出图、技术支持等工作。

　　2. 企业信息化认识有误区

　　许多企业从选型，到商务，到组织实行都又肯定水平的盲目性，很少有企业决策者足够认识到ERP(企业资源计划)project是一个管理project，而不只仅仅是信息技术技术project。许多企业没有仔细地分析企业近况和运营管理上的问题，没有从流程管理的角度去肯定业务管理诉求，没有设定实在可行的实行指标，对ERP(企业资源计划)project的期望也许过高也许过低。由于ERP(企业资源计划)系统触及了许多信息技术专业学问，许多的企业管理者对ERP(企业资源计划)project有恐惧心理，常常听凭信息技术专业工程师去主导选型，或者听凭业务操作和基层管理人员去主导实行，在软体选型、提供商选择、实行者调查等方面不足管理高度、不足前瞻性，以至有许多企业谬误地以为所有提供商的解决方案都差不多，所以重要看商品性能、比价钱高低，而忽略了最重要、亦是最根本的：能否拥有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软体商品提高业务流程有效性的实行经验，当然还有完成学问和技艺转移的培育体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力……。还有的企业高估ERP(企业资源计划)系统的作用，以为ERP(企业资源计划)系统的上线运转就能解决企业的所有问题，一旦觉察ERP(企业资源计划)系统的增值完成还需求企业做许多的基础DATA和业务流程梳理、管理举措配套、组织构架调节等，就担心打破了原有的经营均衡会出现失控的排场，就感觉难以接受了……，……。

　　3.企业信息化举措没达到位

　　许多企业的“一把手”没有直接领导或者参加ERP(企业资源计划)project的实行，高层的推进力缺少;有的“一把手”很有信念，但面临长期不足的执行力没有有效的方法和举措，中层的推进力缺失;没有构建一个相熟企业业务、能协调企业资源、理解ERP(企业资源计划)实行方法的project实行team;面临实行初期许多、繁复的基础DATA整顿没有思维预备，难以落实到实际的责任业务单元;过火相信和依赖已有的业务处置流程和管理方法，企业信息化，不情愿依据ERP(企业资源计划)系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;将就制造、市场营销等重要业务业务单元的繁忙近况，使ERP(企业资源计划)project的实行过程时续时断、或者此续彼断;管理制度、业绩考评等管理举措不配套，业务现场的动态DATA不能迅速、精确、有效地采集;…………，企业在实行历程中的配套举措不得力、没达到位，亦是引起ERP(企业资源计划)project推延、乃至失利的关键原由。