当这个project最后实行到美国本土时，project碰到了最为常见的问题——估算超支。在这个问题上，Lifeson又做出了一个非常谬误的决定，他们放弃了某些ERP(企业资源计划)核心模块的完成。比如，在培育方面，Lifeson决定不完成其核心的员工信息模块，而只完成了ERP(企业资源计划)的培育模块，这就像是买了一颗没有树干，而只有树枝的树一样。这个系统能够存储某些员工类型和培育课程，但是却无法保留关键的员工DATA，如岗位、业务单元、地址、薪水及某些关键的日期。这样，即使是“是不是所有的市场营销人员都接受了商品培育”这样的简略问题，系统也无法回答。

　　project完成是从较多国家一起启动的。Lifeson想要很快地启动本土的project，由于其余国家的project已在运转了。现在回头看，正是这个原由引起Lifeson的许多本土关键人员从一开始就反对这个project，而且没有迅速反应出他们的观念，而不得不面临新系统这一现实。他们中的许多人都期望，这个project不要影响他们的日常工作，期望它尽快完结。

　　奢望Lifeson的每一个人对待新系统都坚持同样意见当然是不现实的。有的人以为新ERP(企业资源计划)系统会对原有已运转数年的系统形成撞击，影响个人的工作，这是很正常的，但这样的人也不会多，并且经常是个人私下的想法，这一般是不会形成气候的。但是，Lifeson的两名关键高管(Dennis和Steve)也极力反对这个project，由于他们以为新系统会威胁到他们的位置。许多反对者也都是安于近况，想维护公司多年来的工作模式，在他们眼里，新系统会对他们的工作形成影响。

　　除了没能处置好这一些遗留系统的问题，Lifeson的高管在project的计划阶段还犯了其余几个关键性的谬误。Lifeson没有构建一个集中式的认证系统，在公司内部也没有一个委员会来肯定某些关键DATA的规范。最为关键的是，它们在各个国家和地域的分公司没有一致的举动，这使得那些反对新系统的人更是有隙可乘。既然问题从一开始就已展现出来了，那么他们为什么还要将project范围不断扩展呢?

　　project完成最开始是在美国之外的三个国家与此同时启动”实验田”的，它们分别从不一样的角度列出了一大堆系统问题。而JordanConsultants在这一些国家的工程师缺少以解决这一些问题，无法疏导project的进展方向，也无法做任何关键性的决策。关于JordanConsultants而言，Lifeson这个project是一个大单子。因为前面提到的像Dennis和Steve这样的固执分子，JordanConsultants的projectmanager在Lifeson更是处处小心审慎，由于他晓得Lifeson假设以为他们缺少顺从，随时都能够放弃与他们的合作去找其余的咨询公司。