洽购“一分为二”

　　“过去上海贝尔的提供商选择、定价、洽购订单处置、跟踪，都由洽购部来执行。在单一商品线的状况下，这样做是能够的”，孟毅华清楚，多元化的商品德局，使得公司的提供商的覆盖面一下子“宽”了许许多多。假设再按照原本“一竿子插到底”的形式，“洽购团队势必很宏大，洽购链条就会拉长，并且很难进行横向的交流和掌控”。

　　新公司将洽购环节分为两个部分后，洽购部将集中精力进行提供商选择、评价和价钱商量，和洽购合同的审批与维护;洽购合同的处置和跟踪则转给新整合的计划与物流部来执行。

　　传统的“坐在家里编计划”的计划环节，一下子就有了坚挺的基础，与企业制造物流密切相关了。并且，计划与物流部不只关怀提供商能否迅速交货，“还要随时和内部的计划、仓库管理人员联络，以确保计划与执行的实时性”。

　　“计划与物流部是从计划部的职能重新整合而来的”，用孟毅华的话说，“现在的计划与物流部，更多关怀的是‘商品发货怎么精确、迅速到达用户那里;洽购的资料现在处于什么情况，何时达货等问题’。”

　　计划职能的深化

　　按照一般的理解，企业中的计划业务单元经常是制造计划、洽购计划、费用计划等计划的职能管理业务单元。ASB公司将计划与物流整合到一起，确切颇有新意。

　　按照孟毅华的说法，计划与物流的整合，“带来两个方面的变动：一是商品预测提供层面的转变;二是资料计划层面的转变。”

　　计划业务流程的变更，使得原本“计划的制订者”的身份，演化成了“计划的接受者和执行者”。这个变动，表现了“以用户为中心”的核心思维。

　　原先的流程是，(企业信息化)，由计划业务单元把商品的诉求状况统计上来，而后作为商品制造的预测DATA放入ERP(企业资源计划)系统中;ERP(企业资源计划)系统在运转“制造生产模块”和“物资诉求模块”之后，生成各类物资的计划订单，随后由资料部将计划订单转换成洽购订单。

　　这样做的好处，来自各事业部的预测DATA愈加迅速、精确;第二是减少了中间环节，提升了有效性，压缩了处置时间，与此同时对管理能力提出了更高的需要。

　　在商品多元化之后，商品的预测DATA直接由各事业部提供，无需经过计划统计业务单元。通过ERP(企业资源计划)系统中相关模块的运转后，能够直接生成洽购订单。