近十年来，石钢公司保持“边缘-精进”发展策略，加速结构调节，已由普钢企业改动成为汽车专用(钢)高级棒材制造企业，制造运营和建设完成了飞跃式的发展，信息化建设伴随同企业的发展也获得了长足的进步。特别是2001年以来，为顺应策略调节后企业内外部信息由疏散到整合、由延后传送到迅速反应的需求，公司以实行ERP(企业资源计划)系统为契机，从信息化基础层、信息化平台层和信息化使用层建设三个层次上，不断增进IT的使用，获得了较大的进步和较好的成效。 

　　一、石钢怎么实行ERP(企业资源计划)

　　石钢准备实行ERP(企业资源计划)始于2001年，当时实行ERP(企业资源计划)是有危险的。相关材料统计表明，在已实行的ERP(企业资源计划)project中，80%以上不成功，成功的只有5%，ERP(企业资源计划)失利的声响不绝于耳。2001年国内钢铁行业中，只有宝钢、湘钢等少数企业已实行或者正在动手实行了ERP(企业资源计划)，但整体实行ERP(企业资源计划)系统的钢铁企业尚无先例，多数企业还在为能否上ERP(企业资源计划)进行争辩，石钢此时决定整体实行ERP(企业资源计划)系统，面对着巨大的危险和严峻的挑战。石钢不上则已，上要必保成功，要挤进成功的5%的行列。石钢的重要做法是：

　　1.整体调查，总牢固施的经验和教训，制订预防危险的举措。2001-2002年，公司先后对国内外实行ERP(企业资源计划)的状况采取了实地调查。先后对ERP(企业资源计划)软体厂商(德国SAP总部及瑞典英泰峡总部)、ERP(企业资源计划)实行企业(韩国浦项、台湾中钢、天津钢管公司等)、ERP(企业资源计划)实行咨询公司等采取了调查。对实行成功和失利的要素采取了整体仔细地分析，对实行危险要素如企业一把手的认知和信念、软体选型、实行范围、实行战略、实行团队、实行企业基础管理、人员综合修养、project投资等进行评估，并制订了相应的预防危险的举措。

　　2.慎重选型，取长补短，化解危险。从2002年5月ERP(企业资源计划)project发标到10月最后签定实行ERP(企业资源计划)project合同，历时5个月的时间，石钢组织招评标team对参加投标的6家公司提供的解决方案采取了整体的分析评价，对各家提供的软体类型及性能特征、实行咨询公司的实力及绩效、project投资等进行综合评分，最后选择了与德国蒂森克虏伯集团的汉思公司、管理软组织形式造厂家SAP公司签署石钢公司ERP(企业资源计划)系统建设合同。

　　石钢最后选择SAP软体，而没有应用定制开发软体，重要从企业实际出发，石钢没有充足的信息技术力量到达开发大型软体系统所需要的水准，也很难跟上信息技术技术进步和管理创新的步调，即使有充足的信息技术力量，齐全靠自我开发，危险巨大，并且容易出现起点低、规划差、历程长、更新慢等各种问题。应用通用商品软体，相符社会专业分工协作的法则，拥有起点高、见效快、服务好、易update等显然优点，获得成功者较多。石钢选择SAP软体和德国蒂森克虏伯集团的汉思公司，不只看中的是软体自身拥有完好性、集成性、开放性、扩大性、灵便性、适用性、针对性等强劲的性能特征及德国蒂森克虏伯集团的汉思公司实行SAP软体的背景，更关键的是石钢等三方将该project作为中国境内钢铁企业整体实行ERP(企业资源计划)的一个策略的、典型的示范project来实行，由此形成了一种策略合作搭档关系，更深一层降低了实行危险。