中国式管理独个性
埃森哲公司中国区副总裁兼寰球技术咨询部大中华区总manager王士平以为，国外先进的信息技术系统所表现的业务流程模型，未必顺应那些面向国内市场的中国企业。石药集团改换信息技术系统的行为暗合了这个说法。
2004年，石药集团进入组建后的第8个年头，石药参照竞争对手哈药集团的信息化历程，(企业信息化)，选择了代表世界最高管理能力之一的ERP(企业资源计划)系统，这套系统覆盖了从订单开始的产供销管理环节，包含制造、financial的一体化管理，也切合石药降低经营cost、掌控financial危险的诉求。完成对全集团的一致管控。
但这套系统在上线几个月后，与“中国独个性”的管理冲突就显现出来了：
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- “老板只关怀购销价钱、收益、profit率等关键DATA，但它们被淹没在一大堆DATA中。”
- 在制造环节，原料药制造靠发酵，这有赖于工人的经验，系统没法掌控，为此系统的自动计算在这个环节经常会出现DATA失真的状况;
- 在订单录入环节，因为系统需要录入科目过多过细，给市场营销人员带来各种不便;
- 系统依据丰富的DATA最终计算出来的决策支持DATA也过于冗杂。
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不只对系统，袁西晨对当时的咨询公司和实行顾问也有各种不满，感觉他们并没有提炼出企业的清晰诉求(石药当时的首席信息官是董事长亲身从国外挖来的)。
去年，国内原料药价钱和原资料洽购价钱持续波动，有时以至一天一变。这需求信息系统相应更改原始DATA，而这类调节在已固化管理流程的国外ERP(企业资源计划)系统中，显得特别困难。“用手工计账模式1天就能够完成的价钱更改，经过系统进行多环节调节，得出精确DATA至少需求2天。”袁西晨不得不另选一整套灵便的软体来应答市场的迅速变动。
2006年，国内医药市场激烈波动，这使得石药最后下信念改换信息技术系统。
背地既有管理诉求的拉动，也有公司政治的玄机。
袁西晨决定改换信息管理系统在国内并不是个案。埃森哲在2006年的一份调研报告中，发表了一个DATA——在新一轮信息技术投资中，中国的首席信息官估测有30%左右的信息技术估算用于缔造或者配备新系统。中国经济高速增加、归入政府经济革新计划的行业重组，和中国参与WTO所带来的一套影响，都为新技术使用和大范围信息技术置换发明了契机。
“咱们要齐全依据业务需求实行新系统，以前的系统能用上的，接着用，不实用的就全面换掉。”袁西晨说。石药的新ERP(企业资源计划)系统来自国内提供商，最大的特征是灵便，能够依据业务诉求进行定制开发。
袁西晨正在给企业换一整套新的ERP(企业资源计划)系统。作为石家庄制药集团公司的financial部总监，他还主管企业的信息化建设。他十分明白前后两套系统皆增值不菲，由此带来的各类管理cost、时机cost等更不可估量，且危险不小。但他还是坚持不懈地决定换掉原本那套先进的国外ERP(企业资源计划)系统。