郑州宇通客车SAP ERP项目配合BPR：作为中国客车行业老大，位于郑州市南郊的宇通堪称备受关心。在扩张的与此同时，宇通从去年7月份开始加强内部掌控，而ERP(企业资源计划)则是此中耗资最大的一项，今年年初，投资2000万的SAP系统正式上线，宇通等候ERP(企业资源计划)能带来整体的管理提高。

　　但上线成功还只是第一步，五月下旬，宇通开始与罗兰贝格合作策略project，在策略咨询的基础上，宇通ERP(企业资源计划)project将更深一层实行整体的业务流程重组(BPR)。

　　ERP(企业资源计划)高速上线

　　到2003年初，宇通公布一次性实行了十个模块，业务范围触及市场营销系统、技术系统、制造系统、financial系统，而原有独立的系统如financial系统、MRPII系统都被新系一致次性代替掉，公司关键业务流程全面运转在一个一致的工作平台中。

　　让人感到惊异的是，在project开始前，宇通以至没有对国内汽车企业就ERP(企业资源计划)进入过更深层次调查。宇通董事长汤玉祥在听取了信息化业务单元的报告后，很快肯定上马ERP(企业资源计划)，而project选型和敲定实行方在短短一个多月内就全面完成。

　　但宇通ERP(企业资源计划)困难水平并不小，客车行业是典型的离散性生产业，种类多而批量小，宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，以至几辆的也许多，每辆车触及的零部件近万个。

　　宇通客车ERP(企业资源计划)project实行时间之短、实行内容之多不只在国内是罕见的，以至在亚太地域都是最少数的。这个案例已成为SAP公司和原普华永道的典范用户。

　　在董事长汤玉祥肯定上ERP(企业资源计划)后，宇通讯息化业务单元得到了极大权势，从商量到签字，都是由信息化业务单元的担当人全权处置。汤玉祥以至在会上表示，“实行时代，不论信息化业务单元是对错，都要执行”。现在看来，这个态度是当时project管理最关键的“尚方宝剑”。

　　一个显然的对比是轿车行业，一家企业一年推出几个新车型已相当少见，每一个车型制造的范围却到达几十万辆，在制造掌控上较之客车汽车简略得多。

　　“系统开始上线时信息中心天天要处置上百个各种问题的，”宇通讯息中心主任黎启林现在想起来还有一些后怕，“但咱们十分严格执行所有数据总结表，到现阶段为止这样的问题已很少。”

　　按照汤玉祥最初的想法，信息化危险较大，前期能够先做构架，再慢慢上各类模块。普华永道刚开始也提议上五大模块，信息化业务单元在调研后，以为能够上八个模块，从design直到市场营销模块，后来在实行历程中又加了两个模块，仓库管理和project管理。仓库管理模块是在project实行蓝图design阶段后期加上去的，因此，普华永道和宇通客车反复商量，在project范围扩展的条件下，没有增加费用，最终，一次性上了十个模块。