例如financial需求延伸，宇通的financial现在重要还是一个数据总结表，但长远指标是让financial更多起到监控和分析的作用，为策略提供支持;又如宇通商品开发业务单元固然已初步归入规范，但与其它业务单元的配合还亟待增进。

　　期待策略

　　一个有趣的表象是，在应用ERP(企业资源计划)的历程中，宇通讯息化业务单元觉察的问题有许多和罗兰贝格的研究不谋而合，当然，对宇通来说，罗兰贝格的经验还能够为宇通的BPR提供更宏观的引导。

　　期待罗兰贝格的咨询结果其实已不需求多少时间，按现阶段历程，九月份结果就能够出来。

　　长期以来，制造业务单元是宇通最核心的业务单元，公司领导关怀的亦是这个，小型ERP(企业资源计划)系统较好地解决了这一问题，但在近一两年，宇通开始了一套的行业整合举动，原本的系统已无法支撑公司迅速的发展，financial、物流、制造系统也无法整合，例如原本的系统无法与financial软体直接对接，业务跟financial是脱节的。

　　原本应用小型ERP(企业资源计划)系统的经验也促使宇通要站在策略高度审视自身的BPR。

　　“咱们现在关怀的是怎么把这个系统推广到整体集团，例如这一年来合并的重庆客车、兰州客车、郑州机械厂，在把信息系统增进到这一些分公司的历程中，亦将有助于这一些分公司的管理规范。”黎启林表示，策略咨询的结果出来，宇通的BPR才会真正成功，否则，可能只是盯着制造系统的头痛医头、脚痛医脚的行为。

　　而现阶段的ERP(企业资源计划)系统与financial配合非常密切，经过financial能够掌控到很轻微的地方，固然许多人以为这引起不灵便，但对宇通这样的正在迈向集团化，急需整合旗下合并企业的客户来说，不灵便有时反而是件好事，也只有经过financial的严格掌控后的信息，才有助于企业策略的制订和实行。