上线该当说已成功了，例如宇通现阶段的financial数据总结表速率已大大加速，以前十几个人加班加点经常还要推后，现在只要求一个人花三天就能够拿出数据总结表，而整体信息系统的迅速构建，确切也起到了规范流程的作用，但问题也随之而来了。

　　小心BPR

　　“DATA积聚了许多，现在重要是对流程、组织可能有调节”，宇通方面表示这一些问题确切干扰宇通。但现阶段，(企业信息化)，至少是在罗兰贝格做完策略咨询前，BPR的动作将都只是局部的微调。

　　在2003年6月的一份内部刊物上，能够看到宇通各个业务单元提出问题：市场营销业务单元报怨纷繁复杂的业务状况与系统配合有难度;供应业务单元报怨说因为公司对洽购在时间上需要相当紧，没有给价钱商量留出时间，新物资的价钱肯定严重限制了洽购;financial方面报怨DATA质量不高，对financial形成十分大影响。

　　因为宇通原本已经应用QAD的小型ERP(企业资源计划)系统，而且已正常使了五六年。固然集成度没有SAP的高，包括的方面不多，但原理是相通的，这类在管理上肯定水平的规范让宇通在实行SAP的系统时相当自傲，流程基础没有改变。

　　为什么没有像许多企业或者现阶段盛行的作法那样，第一施行BPR再上ERP(企业资源计划)呢?宇通有自身独到的见地。

　　“刚开始先做BPR是没有系统依靠的，但现在有系统之后，觉察的问题是很切实的，现在许多企业或者咨询机构在宣传，ERP(企业资源计划)要成功，肯定要先做BPR，这个要分状况，例如咱们合并的一家企业，存货是疏散管理的，这要做ERP(企业资源计划)必定要先进行BPR，但咱们早已解决这一些问题了，这跟公司管理能力是相关的，BPR该当是一个长期、持续的历程，为此，BPR和ERP(企业资源计划)谁先谁后，是一个鸡和蛋、蛋和鸡的问题，相互依靠，持续改良，先上来就要做一个完满的优化是不可能的。”

　　固然这类先ERP(企业资源计划)后BPR状况比较少见，但宇通方面以为：先上ERP(企业资源计划)，在后面依据业务变动的需求，再做BPR进行调节，或者许更相符企业的实际。

　　在构架搭起来后，再依据觉察的问题做调节更有针对性，影响会小许多。

　　黎启林还表示：“肯定要小心BPR，管理是很艺术化的，一上来就BPR可能形成严重结果，例如大大打击员工的士气。”有一些咨询公司片面强调BPR，作为企业，该当有清醒的认识。

　　“真正的成效还要明年才干显现出来，例如存货的降低，这一些管理上的收益也可能要在BPR后才干真正显现出来，”黎启林表示，“宇通还在等，现在咱们已意识到哪一些地方要改良，但假设在公司大的策略肯定后再进行信息系统的调节将事半功倍。”