鸿翔集团在云南的医药零售运营所覆盖的范围较广，有一些店面十分偏远，阮鸿献打了一个十分形象的譬如：“从昆明到这一些偏远店面所破费的时间，比我坐飞机从昆明到北京花的时间都要长。”

　　此外，据阮鸿献介绍，现在鸿翔集团正在进行股份制变革，进一步促成公司上市，要完成这一指标，鸿翔集团的信息化管理同样需求update。

　　作为鸿翔集团常务副总裁，赵飚对此也非常认同，他以为，现在中国医药零售企业与国外企业对比，还不是很强，在这类状况下，企业必需经过精密化的管理来提高收益，信息化的作用毋庸置疑。

　　不过，在鸿翔集团的信息化建设“从无到有，从小到大”的历程中，因为所选择的合作搭档出现问题，也曾让公司在信息化建设上走过某些弯路、吃了某些亏。

　　受挫之后建“灯塔”

　　令鸿翔集团难堪的是，软体系统刚刚买来，还没有完成在企业的实行，这家软体公司就倒闭了。

　　在鸿翔集团最初展开信息化建设时，阮鸿献已经特地到深圳和香港的几家软体公司去调查，当时，他对一家公司的状况也比较满意，于是，就选择了这家深圳的软体公司作为企业信息化建设的合作搭档。

　　今年年初，阮鸿献带队前往日本，他们调查了日本的NEC公司，不过，在调查之后，阮鸿献感觉，因为企业文化和企业组织结构的差别，(企业信息化)，NEC所提供的系统并不是特别适宜鸿翔集团。

　　软体公司的垮台让鸿翔集团切身体会到了在展开信息化建设历程中，来自合作搭档的危险。基于这次教训，鸿翔集团将软体合作搭档圈定在国外厂商身上。

　　尝鲜者必需求具备相当的勇气，固然鸿翔集团的范围并不是十分大，使用SAP的ERP(企业资源计划)似乎有某些大材小用，可是这相符鸿翔集团发展的需求。其次，与国内其余医药零售企业对比，鸿翔集团作为民营企业，公司的股权结构更为集中，在上马新的信息化project时，更容易协调各方面的资源。

　　随后，阮鸿献将眼光转向了SAP，鸿翔集团是其零售行业解决方案在中国医药连锁领域的首个用户。这样一来，鸿翔集团就成了业界首个尝鲜者。

　　作为SAP的“灯塔企业”，唐杰表示，SAP将使用在日本松本清、英国BODYSHOP、BOOTS等企业的成功经验，与鸿翔药业共同打建先进的管理平台，为其范围扩张提供有力的系统管理支撑。

　　关于SAP而言，因为鸿翔集团是国内医药连锁领域的首个用户，所以他们对这个project的注重水平也很高。SAP中国区副总裁唐杰表示，在SAP过去十多年的发展历程中，SAP所做的每一个行业都要建立一个“灯塔project”，而鸿翔药业偏偏是SAP在医药连锁行业的首个“灯塔project”。