不过，企业完成对软体的选型仅是迈出了信息化建设的第一步，怎么在企业实行一整套触及面如此广的ERP(企业资源计划)project，并使之发挥作用，才是信息化建设中最为关键的。

　　跨过两道坎，再转一个弯

　　绝对project实行的难度，投资和决策层建设这两个困难已在鸿翔集团解决。作为鸿翔集团董事长，阮鸿献在此中起到了十分大的作用，当他决定要展开信息化建设时，投资问题已随之解决。

　　鸿翔集团常务副总裁赵飚以为，关于鸿翔这样的中型企业，在展开大型信息化project建设所面对的首个问题就是投资问题，第二是整体决策层能否对信息化具备较为深刻的认识和理解。

　　关于这一些困难的解决，阮鸿献作为企业一把手在此中起到了关键作用。但绝对集团层次的困难，一个信息化project一旦实行，其实行历程中的困难经常愈加难以抑制。

　　在决策层的建设上，据赵飚介绍，现阶段，鸿翔集团的管理人员已逾越200人，而信息中心也已接近50人。

　　例如，内部工作职员配合性的需要提升，对financial和物流等协调性的需要也更高，与此同时还会带来对企业文化建设等方面的需要。

　　过去五、六年的时间里，鸿翔集团在信息化建设上重要集中在物流、门店和financial方面，在信息化从最基础的门店和物流向更广的方面开拓历程中，渐渐显现出对financial和物流、人事(HR)、供应链管理等集成的必要性，固然鸿翔集团期望经过实行ERP(企业资源计划)完成对各类资源的整体整合。 可是，系统的纷繁复杂性带来了对其掌控难度的加大。

　　信息化建设所带来的是对管理流程的改革，关于鸿翔集团而言，业务流程的掌控和管理随同ERP(企业资源计划)系统的导入变得愈加严格，可是要控制一个企业里纷繁复杂的流程是一件很困难的事件。据赵飚介绍，在鸿翔集团内部所形成的业务流程有2000较多。这2000较多业务流程相互交织在一起，给企业管理提出了很高的需要。

　　系统集成与此同时还增加了技术的难度，为此就需求公司在对人事(HR)和培育体系建设上有所加强。现阶段，鸿翔集团有7000多名员工，假设每人每年培育一次的话，一个月公司就要培育600多人次，每一个培育周期都需求三至五天，这样一来就对企业人事(HR)的建设提出了更高的需要。

　　“思维观点的改动比地道实行一个信息化系统要纷繁复杂得多。”赵飚说，“此次改革，鸿翔集团原有的financial等业务单元基础上都被重新整合，不免会牵扯到某些人原有的利益，为此，这个改动有一些困难。”