柳传志：到现在为止，美国大部分高科技企业，都是各领风骚三五年。而当咱们把“管理三因素”研讨透了，把基础打好了以后，就能够走一条咱们自身的路，这就是我自身现在努力的方向。并且，这三因素对实践的引导作用亦是十分关键的，不只实用于计算机行业，房地产、投入领域，以至在其余领域，它都是制胜的基础。

国际化：别把长跑当短跑

记者：从2004年收购IBM PC业务至今的7年间，联想在国际化路线上的探求与实践的心得是什么?

柳传志：第一，国际化对中国企业很关键。国际化的路途重要有两个：一是靠自身发展，一是应用并购的模式。应用并购模式进行的国际化，其最大的危险就是业务的磨合、和文化的磨合。

企业要想取得并购的效果，最关键的就是在并购国际企业的时候，必需对所并购的行业有深刻的了解，浅显地说就是真懂业务。这就触及到联想的方法论和核心增值观。比较直观地说，联想的管理哲学能够用一间屋子来比喻，屋顶是运作层次的管理，包含对行业的理解和企业实际的日常管理;而围墙和地基则是基础层次的管理，包含企业机制和组织形式的问题。套用联想“管理三因素”来说就是建班子、定策略、带团队。

也就是说，企业并购之前，要对“屋顶”有清晰的了解，再采取举动，否则肯定会出问题。联想并购IBM PC业务之后，第一任CEO是IBM举荐的，假设不是咱们真懂业务，在PC行业有过多年的实战经验，后来也不敢在半年之内就把他换掉。

此外，中西方文化的磨合也很关键，这是并购成功的最大难点。咱们的经验是，在并购之前，会把一套问题想明白，例如：咱们到底想要什么，并购之后可能发生的所有危险，和出现危险之后怎样应答。这样做的好处就是，只管会在某些地方有不测的状况发生，然而不会跳出咱们之前思索的范围。为此，并购仍然在咱们的控制之内。

记者：那么，从方法论的角度，现在您对中国企业国际化有何提议?

柳传志：联想对方法论的研讨还是比较多的。第一就是强调目标性，做任何事咱们都要反复研讨目标，并且肯定要研讨透。第二，就是强调施行的阶段性。一个比较高的指标，是很难一步到达的。然而，假设没有一个高的指标，企业则很难继续地进取。所以最好的模式就是有一个高的指标，而后分阶段地去完成。分阶段完成的好处是能够规避一个问题——把长跑当成短跑跑。这是中国企业经常发生的事件。