怎样招到合拍的员工-企业管理: 假设一个manager所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。运营绩效上佳的公司的manager一般能做得比这强，这大略是他们及其公司可以鹤立鸡群的原由。

但是，在挑选员工时，许多公司做出正确挑选的时机以至达没达到50％。挑选员工的程序不完善，经常与感情、猜想、臆断及成见纠缠在一起，（企业信息化），经常依据没有实际基础的个人意见来进行。

三步法是一整套挑选员工的逻辑程序。把握它，在挑选合格专业人才和提升企绩效效广大，您都要令任难趴相待。

归结分析

第一步是归结分析。即归结填补职位空缺后希冀取得的效用，而后分析可以获得这一些效用的人选。这一阶段所做的全面对后续两个步骤，面试和评估至关核心。其结果为需要候选人所具备的综合修养提供了根据。

这个历程使您提早晓得什么人最适宜填补的空缺。这是整体选才历程的核心，却最易被歧视。

第一步是列出您对这个员工的体已有何希望。填补这个空缺会给公司带来什么效用？能满足什么需求？希冀抵达什么结果？

结果与效用含意近似。岗位职责描述仅仅能纷驭运动，而这一些运动很可能是用来粉饰员工慌手慌脚和不称职的"烟幕"。显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这一些运动却未必能带来效用。

所有工作都能够定量。即使象研讨工程师这种看起来难以衡量的工作，也能够选评其体现。方法之一是，为工程师肯定一个指标，如在12个月内design出三个新方案。假设他干了一年却拿不出一项新商品，您就该质问自身为什么要聘用他。

审查希冀完成的结果是得出合理希望的最简略办法。方法之一是假定一种状况：假设去年聘了这个人，他该当已获得了什么效果？

在形成阶段，您会问自身能否真需求人。可能觉察您所需求的才干已存在于公司里面，在某个人，以至几个人身上能找出。

有时您也会觉察自身的希望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不适合。而有时，您的可能太低。

希望一旦肯定，就能够预备这一阶段的下一步工做了。此人应具备什么综合修养才干完成您对他的希望？答案来自两个方面：成功形式和特性特征。

成功形式由经验、成绩和技巧形成。它不取决于有多少年的经验，核心的是应聘者在有关阅历中获得过什么成绩。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。

某个职位的成功形式的品种取决于对工作体已有多少种希望。第一种工作希望都应至少对应一种成功形式。

在归结分析阶段，最好把所有manager招集起来，共同商榷参与本公司职员必需具备的特性特征。

每一个公司都该当有一个广泛的特性需要，它决定公司的特性。包含，什么样的特性？展现给外界什么形象？假设您的公司是个充满活力、举动迅速的机构，那米驭聘人也要具备这一些特质。

研讨本公司的成功者是最佳路途。一旦觉察本公司最核心、最有成就、最富卓有成效性的人的共同特性特征，您就找出了评价"合拍"的求职者的规范。

面试

面试的基础前提是求职者将来的工作体现会跟过去雷同。假设了解了候选人过去获得过什么成就和怎么获得这一些成就，也就大体晓得了他今后的工作体现。

面试时，该当超载个人简介、申请表和您听来的信息，更深层次挖掘被面试人的背景，取得相关他们、他们的成就、他们对未来的构想等方面的第一手材料，而后对比自身的需求，精确评价这一些材料。

成功完成面试的最好办法是使用分析阶段的效果，即清楚对候选人的需要。他们应答公司做出何种奉献和他们将来怎米噪公司协调统一。假设没有分析阶段，面试就成一般对话了。

面试前，要决定您将花多少时间调研候选人哪一些方面阅历。有关于有丰硕经验的人员而言，跟年青人说话时该当更重视于他们的教育背景。对经验丰硕的专业人士，则应更深层次了解近期年获得的成就。

面试历程中，首要任务是让候选人不断谈话。由于，您的兴趣在于候选人说什么，和他们所说的能否相符您所需要的成功形式和特性特征。

面试的成功构建在八二准则上，即80％的时间是候选人在谈话，而20％的时间是您在说。遵守这一准则，您就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的对于候选人的状况。