很可能，您要对付的是精明教练的候选人，他们看过相关怎么获得面试成功的书，以至特地修过这种的课程。他们懂得怎么拿获线索，而后见机行事。不要为候选人提供任何提示或者线索。要是您不是在提问题，而是在回答问题，您就无法掌控面试的方向了。

不要问能用"是"或者"不是"来回答问题。开放的、需求开展探讨的问题成效较好。诸如"您喜欢上一份工作吗？"这种问题是关闭性的。您很可能只会得到一、两个字的答案，自中几乎得不就任何相关候选人的有用状况。而这样问就好多了："您喜欢上个工作的哪一些方面呢？"

评估

在面谈及找出符合的候选人之后，就该当对他们做更仔细的评估。把最终的人选与分析析阶段得出的需要进行比较，而后在候选人之间再进行比较。

分析在面试阶段得到的信息，肯定该人选能否具备您所希望的成功形式和特性特点，能否齐全具备，或者不太具备，还是不能肯定？

在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评估结果，将由此而得到的全体印象与另一个候选人所有评估结果进行比较，判别此中一位哪一些方面比另一位强。

与证实核实状况。可提供证实的人许多。假设与您说话的人给您提供许多人的名字，核实状况可能会持续很长时间。一旦您以为齐全了解每位候选人，了解到他们能否真?他们所说的那样，感觉他们能顺应工作，这一历程能够完结了。

核实状况时提的问题能够比面试时直接某些，然而，您仍然要留意同样的准则，规避提能够用"是"、"否"回答的问题。下面这个问题就不错："您情愿重新聘用他吗？"接着问"为什么？"或者"为什么不？"

必需遵自直觉，直觉在聘请中起很大的作用。即使整体聘请历程都没有问题，然而如果直觉中有一种声响在耳边低语的话，就必需把它调研明白。假设在挑选历程中不能解除心中的忧虑，最好不要聘用这个人。

原文摘自Hiring Winners：Profile，Interview，Evaluate：A Three - Step Formula for Success. American Management Association（New York，NY 10020，U.S.A.）