执行力差是谁的责任？

执行力差是谁之过--企业管理:  和外企的CEO们沟通，念叨最多的是策略和战略的问题；而和国内企业家论道，感叹最多的却是执行力的问题。

有一些企业家经常感到自身的好想法不能完成，实际体现在：新的营销战略已开会说明了，一到下面就走样；即便的确按照公司的批示去作了，但就是产生不了期望的结果；financial部对促销费用审核十分严厉，但年终核算时觉察费用增多了但销量没增多；大区manager都签了指标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事嘱咐下去3个月还解决不了，而且没有主动的反响，要等到自身过问才晓得……

此时大部分企业家都以为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这类观念是不对的。执行力差是表象，管理不善才是本质。外企执行力强是表象，有提升员工执行力的机制才是本质。实际上能够这样以为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司全体执行力差就是管理的问题！

执行力差的五大原由

经过对许多国内企业的研讨并与外企进行对比，能够觉察执行力差的原由不外乎以下五各方面：

1、员工不晓得干什么

有的公司没有清晰的可以落实的策略规划，没有清晰的营销战略，以至没有年度营销纲领，使员工得没达到清晰的命令；也有的公司营销战略不相符市场诉求，员工只好自觉的进行批改；还有某些公司政策经常变，战略反复改，再加上信息交流不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自身的理解去做事。

这就使员工的工作关键和公司脱节，公司的关键工作不能执行或者完成。

2、不晓得怎样干

外企的员工入职后一般都要通过严厉的培育，几年前外企盛行聘请非医药专业的大学生做代表，然而正式上岗前都要把商品学问烂熟于胸，都要通过1-2周的市场营销技巧培育，以后每年一切有规则时长（如40小时/每年）的培育。

而国内企业则不然，要么没有培育直接上岗，要么培育没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培育和开拓锻炼，使员工热血沸腾但工作怎样干还是不晓得；有的公司给低层员工做某些行业趋向、宏观策略的培育，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较广泛的深层面原由，就是中决策层业务能力差，自身不晓得怎样干，就没法对下面的人阐明白，总监说不清，manager也说不清，最终是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

假设战士在前线打仗，后勤给养供应不上，通信中段，恳求援助然而指挥部没有反馈，挂彩了得没达到迅速的救护，那战士的斗志明显会受到十分大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给manager批，manager批完总监批，总监批完副总批，副总批完financial批，financial批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，financial不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事放置了1个月，最终这笔钱最终批下来了，然而用了3个月，已不需求做促销了。申请者一开始要不断的注释为什么花这笔钱，而后又要不断的注释为什么不花，也许是花了但成效不好又要捏造一堆理由，热诚被损耗，慢慢的就变得不积极做事了。

4、不晓得干好了有什么好处

古代作战时，假设一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道指令：城破后3天内战士能够随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大一切有对员工的鼓舞举措，特别是对市场营销更是不可或者缺的。然而在制订鼓舞政策时却经常犯一个谬误，就是把政策制订的太过纷繁复杂，使员工很难算出来下个月自身花多少精神到达什么结果就能拿多少奖金。这样就使鼓舞政策的作用大打折扣。

市场营销永久都是只看眼前的，这是工作实质决定的，当眼前的好处看没达到时天然就没有太大的兴致去做。

5、晓得干不好没什么坏处