假设只有“城破后3天内战士能够随意烧杀抢掠”的允诺而没有“当逃兵立斩”的规则，必定会有一定占比战士找时机开溜，由此动摇军心。晓得干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评价；二是考评目的不合理；三是处分不重或者没有处分。

许多业务单元的工作效果不适宜用硬性的目的来考评，例如financial部、市场部和后勤部就很难设定直接的评估目的，这一些业务单元的工作就需求懂业务的高管依据经验评价，假设高管没有能力做出公允的评价，内驱力不强的员工就可能懒散工作。

考评目的不合理是国内企业最常犯的严重谬误，凸出体现在定性目的太多，诸如团队精力、创新能力、忠诚度……各式各样，这一些目的的考评分带有太多的人为要素，而实际生活中又恰恰有一个共性的表象，就是“业务能力强的人经常不太听话，不干活的人经常人缘比较好”，这会形成什么结果呢？不干活的人照样可以取得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处分不重或者没有处分也比较常见，有的是亲缘、血统、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自身的人，当然不能处分；有的固然是民企然而保管着国企风格，您好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规定，“楷模的力量是无穷的，坏楷模的损伤亦是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法

明白了执行力差的原由，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“指标清晰、方法可行、流程合理、鼓舞到位、考评有效”。

1、指标清晰

关于市场营销业务线来说，指标清晰就是要落实目的。目的定的精确、能落实，是做估算、定政策、鼓舞考评的基础，是市场营销管理中最关键的事。许多公司的年度市场营销目的也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远缺少，市场营销目的要想既精确又能落实必需层层分解，直到不能再分。

使指标清晰的另一个辅助方法是工作单制，工作单上清晰描述工作内容、希望结果、完成时限、可用资源、担当人、重要辅佐人等，签字生效。工作单在两种状况下会发挥显然的作用：一是跨业务单元协作时。因为各业务单元一切有自身的关键工作和业务侧重，所以各个业务单元对工作的理解很难统一，而且协作的工作容易被本业务单元的工作挤占而形成推延。例如，市场部和制造部就包装改良问题的合作中就可用到，包装怎么改变，尺寸、色值、字体、字号……许多详情，假设地道电话交流会有许多歧义，写出工作单就很明白，由此提升运营成效。二是中层管理者给执行者下达命令时，因为执行者的业务能力制约可能对该命令不能齐全理解，也有可能中层管理者自身都没有想明白，（企业信息化），而执行者又不敢仔细问，形成执行不利。

所以，工作单的重要作用是要让工作需要愈加明白，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给战士钩马腿而大破金兀术的拐子马。假设没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就该当假定他们没有思维，由此对其提供实际的操作方法。

制订一个可行的方法需求决策、支持、反响三个环节有效结合。

第一决策不能是依据领导的意愿拍脑门决定，而是要配合市场状况足够可行性研讨；

支持能够是高级员工给下属的业务引导，也能够是专业的内部或者外部培育，此中需求留意的是，关于执行层来说，传授tool和方法远比传送思维更关键，励志培育不会带来多少业务增多，解决问题更多是靠方法而非热诚；

任何一个方法总有缺少之处，执行中的反响有助于使其更深一层完善。

3、流程合理

在许多企业里，流程在方式上没有问题，而是在执行中体现出不合理。不合理的原由有两个：（1）外行管行家；（2）责权力不平等。

例如有一些企业里营销老总不把握业务代表的人事权，聘请和辞退都是人事（HR）说了算，这样怎么保障代表的工作能力，又怎么处置不该留用的员工，又怎样能保证执行力？这是外行管行家的典型体现。

责权力不平等则形成了工作彼此推诿，人人都管，人人都管不了，最后所有小事都推到老板那里。