“详情决定成功与失利”，ERP(企业资源计划)系统实行特别如此。在并轨运转初期，financial部需要每一项清晰业务必需在模拟系统中试做成功，将结果审查无误后再在正式系统中操作。特别是资本色支出业务，跨业务单元集成业务较多，financial部就分批组织生技、基建、营销、物料等业务单元依据2-3项单体工程的清晰业务材料在模拟系统中进行整体工作流的集中测试和共同评价，共同认可后再开放正式系统操持。这份审慎和顽固一方面规避了正式系统中因试错产生许多核销处置，形成DATA错乱;其次使操作人员养成很好习惯，便于自我纠错，由此有效提升了公司系统使用的DATA正确率和业务安全性。

　　因此，financial部通过考查，与科技信息部牵头多次组织管理业务单元工作协调会，清晰实际的工作任务和时间表。先后出台《洛阳供电公司ERP(企业资源计划)业务处置规范1号公告-资本色支出业务规范》、《洛阳供电公司ERP(企业资源计划)业务处置规范3号公告-物料结算及审核印鉴管理规范》，结合物料业务单元出台《洛阳供电公司ERP(企业资源计划)业务处置规范2号公告-物料收发货管理规范》等一套与ERP(企业资源计划)系统密切相符的管理规范。有效解决了系统使用中出现的WBS元素错乱、料单审批与洽购订单脱节、收发货处置不迭时等辣手问题，使得实际业务在ERP(企业资源计划)系统中可以顺利展开、稳步增进，提高了公司管理精益化水平。

　　针对这类情况，financial部意识到只有进行机制创新，彻底转变以往各搞一整套的归口管理形式，将线下的技术规范、业务流程规范起来，清晰各相关业务单元的DATA需要，在省公司发表的实行构架内依据洛阳公司的组织构架、岗位设置、审批流程等特征进行量入为出，完成各类规章制度的细化、优化、配合，使工作线上的各业务单元在一致平台上遵照同样的规范来操作，才干保障系统DATA的精确、独一。

　　针对许多的“特性问题”，(企业信息化)，洛阳公司根据管理创新和详情design解决问题成为最大的亮点。ERP(企业资源计划)系统建设的实质是对业务处置特别是管理行为的规范，而系统使用碰到的最大难题偏偏是公司的各个业务业务单元和业务人员对这一特质不理解、不顺应。由此给上线实行工作形成许多妨碍。比如：ERP(企业资源计划)系统中的project管理是以WBS元素为基础进行的一套业务流程，但公司在上线之初，因为基建、生技、营销等各业务单元对WBS的管理和应用不一致，各自按照自身的工作时间和习惯进行操作，没有公司全体的时间历程表，经常是物料业务单元急于发货结算，但工程业务单元还没有挂物资。引起物料无法收发货，financial的projectcostDATA错乱。