利用企业信息化：打通传统业务流程上下游壁垒

　　在以往的业务链中，假设将经办实际事项的业务业务单元作为上游业务单元、进行审批管理的归口业务单元作为中游业务单元的话，操持financial核算，进行数据总结表总结与收益计量的financial业务单元就处在流程末端的下游。经过DATA网罗和上线测试，一个“敌我迥异”的战役任务不可规避的摆在financial人员面前：洛阳公司上线所需的静态、动态DATA多达20大类，各类主DATA、允诺project等DATA条目达30000多项，是一般供电公司的几十倍，如此大的工作量，要在6月初完成上线指标，何其艰险，路在何方?

　　ERP(企业资源计划)建设碰到的首道关隘就是人们思维观点中对新生事物本能的畏难、矛盾心情。特别是关于financial业务单元而言，原有的管理系统绝对成熟，业务独立。而ERP(企业资源计划)系统的实行，仅仅在上线和并轨试运转时代就将增加2-3倍的工作量，还要将已有financial模块融入ERP(企业资源计划)开放系统中，面对的挑战可想而知。公司从financial总会计师、业务单元主管到业务单元专责通过深刻思辨，统一以为，ERP(企业资源计划)系统作为世界上最先进的一体化管理平台，整合financial管理模块顺理成章，乃大势所趋。financial业务单元在ERP(企业资源计划)系统实行这场“战斗”中只有积极出击，改革传统思想和业务形式，才干在新的业务环境中得心应手、抢占先机。

　　据此，公司招集变电运转部包含副主任在内的6名技术骨干、守护综自部和检修公司各2名骨干、输电公司3名骨干与financial部领导及资产专责一起组建了一支“联合特种部队”，实行集团作战，经过专业优势互补，参展人员使用三昼夜时间完成了所有13403项PMS设施与资产的对应工作并迅速提交ERP(企业资源计划)project组。这类有效性在河南省公司系统数一数二，受到高度评估。

　　在实际当中，观点和行为模式的改动使financial业务单元“化险为夷”。在ERP(企业资源计划)系统上线冲刺阶段的“设施对应”战役中大获全胜有力地检验了这类改动：为结合上线，5月22日以前公司必需完成所有220KV以上变电设施及输电线路FMIS系统资产DATA和PMS系统设施DATA的核对对应工作。公司此前从未展开类似工作，没有DATA基础，加之各专业的历史DATA规范各异，工作难度空前。针对这一跨业务单元难题，financial部没有消沉期待，而是通过严密分析，站在全局的层次上提出多项实行意见。

　　独一的制胜良策还是“积极出击”，决不能囿于期待上游业务单元传送DATA和资料再操持业务的传统形式，必需打破上下游业务壁垒，逆流而上，积极了解上、中游业务业务单元的业务处置模式和困难，依据相关业务环节的管理指标和DATA需要，提早指导ERP(企业资源计划)工作流和DATA流的阻塞和冲突，进行事先、事中协调，主导构建共生共赢的新型合作关系，才干解决ERP(企业资源计划)系统实行中的许多疑问问题。