2004年，上海电气电站集团参照国际发电企业的二级管理构架，开始做管理改革，将“集团-工厂-车间”的三级管理构架，逐渐改为“集团-工厂”的两级构架，聚集工厂的制造职能，而将其余运营职能由集团总部一致管理与服务，形成集团层次的一致design、市场营销、洽购等运营平台业务单元。为了却合EPC等业务的发展，集团露面一致接单，而后将制造计区分解到各厂，最终整合自身的全面商品以完成建电厂的任务。

　　在集团化ERP(企业资源计划)系统成功上线后，伴随同业务业务单元的逐渐整合，上海电气电站集团的产业链整合初见效用。现阶段，它已形成集团市场营销一体化的运营形式，即转变以前由各工厂市场营销业务单元各自接单的市场营销模式，改由集团市场营销业务单元一致接单，而后由集团市场营销部将订单分解给相应的工厂进行制造生产;在制造计划的安排上，也由集团一致肯定一级制造计划，而后分解成工厂与车间层次的更精细的二三级制造计划。在今后，上海电气电站集团各工厂的design、洽购等运营职能都将逐渐整合至集团层次。

　　上海电气电站集团还在思考像西门子那样发展服务业务，“这就像信息技术行业由商品生产向服务转型一样，咱们以后签定单时，也会把服务依照时间长短进行市场营销，售后服务的备件都由咱们的原厂制造，这对市场营销和品牌发展也有促进作用。”李静说。

　　在ERP(企业资源计划)上线完成后，所有管理DATA都变成规范而实时的，DATA从一线的洽购员或者仓库收货员处被录入系统，而后不准许更改，以保障后续管理中DATA清晰而可用。“现在，咱们下属8家企业与集团总部都已完成了ERP(企业资源计划)系统的推广。”这一些下属工厂每洽购一笔原资料或者增加一笔存货，集团总部的洽购部马上就能够看到，而不用像以前那样等着工厂送financial数据总结表。

　　“咱们要经过管理转型与实行ERP(企业资源计划)的时机，将下属企业中某些有利于资源共享的运营管理职能上移至集团层次，下属企业将以制造和cost管理为主，使工厂真正成为专业化的生产厂。”李静说。

　　李静担当推广的ERP(企业资源计划)系统在上海电气电站集团整体管理转型中起到了关键的作用，“必需将管理转型的效果在系统中固化下来，并不断进行流程优化，提高管理有效性和整合成效”。她借ERP(企业资源计划)系统上线的时机，在集团总部与下属8家工厂中推行管理DATA的规范化，将各厂称号不一样的但职责大同小异的管理project用一致代码管理起来。

　　2007年，上海电气电站集团成立的上海电气电站临港工厂就齐全按照这类新的产业链形式设置的，集团总部对这个工厂给出了清楚的定位——它是一个百万级机组的生产基地，专职制造。这个新厂的商品design由集团总部完成，而后在临港工厂进行制造，最终由集团一致市场营销。“从临港工厂的试点看，只管design与工厂脱离了，但在系统里它们仍旧是一体的，可见没有一体化的信息系统，也就根本不可能完成这类管理形式。”

　　平稳逐步转移

　　想要完成新旧管理形式之间的平稳逐步转移，李静以为，关键在于信息系统的实行战略。“咱们必需让业务业务单元真正相信信息技术是来帮忙他们提高管理有效性的，他们才会信赖咱们并接受ERP(企业资源计划)的推广。”她在全集团的ERP(企业资源计划)上线前的发起大会上，清晰提出了“不破不立”的准则，即在尊重已有管理流程的基础上实行系统，系统只对已有管理构架进行支撑及优化，而不转变已有管理结构，“但整体project的增进方向还是朝着管理整合的方向走”。