在上海电气电站集团体系内，要完成如此大刀阔斧的革新，其实面对着十分大阻碍。其各下属工厂以前都是历史长久、范围宏大的大型国有企业，在长期运营管理中形成了固有的管理形式，兼并之后组建的上海电气电站集团最初只对下属企业实行financial管理。不过，在与西门子的沟通当中，他们的决策层认识到这类“小而全”的工厂形式不利于提升产业链的运作有效性，为此决定学习其国际竞争对手，发展类似于“design在美国、生产在德国”的寰球化、专业化产业链经营形式，这使得上海电气电站集团的革新势在必行。

　　“信息技术project推广十分考究战略，我要找出一种模式，让大家都能接受，这样信息系统就能继续推广下去。”李静先用灵便的管理流程在信息技术业务单元内部进行整合”实验田”。

　　2004年，上海电气电站集团的信息技术部只有3名员工提供桌面服务，其余120名信息工程师分布在下属各工厂。她借ERP(企业资源计划)上线的时机，让下属工厂举荐了20多名信息技术专业人才形成project组以辅助集团实行系统。这一些人员的编制仍归各厂，他们经过李静在集团内部建立的共性project平台，一起进行集团的ERP(企业资源计划)project推广工作。

　　这支团队在上海电气电站集团与下属工厂之间轮番作业，完成了李静“调动全集团资源帮忙推进project”的目标。这类管理形式创新既节省了信息技术资源，又规避了直接对下属工厂的信息技术业务单元进行整合所带来的冲突、矛盾，确保了project指标顺利达成。“我一直都强调在管理上要形散而神不散，只需大家指标统一，并无须定要把人集中在一起运营成效才高。”

　　因此，李静从最初就应用了比较平和而灵便的模式进行project推广。她第一只是一致了集团的管理代码，这样方便各厂进行规范化管理，(企业信息化)，也为集团管理打下了规范化的DATA基础。“在刚开始的时候把提供商、用户、员工、代码、科目等基础DATA一致起来，后面的事件就比较好作了”。真正考验她的还是怎么让业务业务单元接受新的ERP(企业资源计划)系统及新的管理形式，她一直在做换位思索，寻觅业务与信息技术的共同点。

　　对业务业务单元的管理整合，李静也以类似的系统改革模式开展，以持续增进管理改革。例如，她在帮忙上海电气电站集团实行一致洽购战略时，就没有转变洽购员的编制与工作地点，仅仅是调节了他们在系统中的管理权限，使这一些洽购员具有集团洽购员的管理权限。这一些洽购员不只能够使用信息系统帮忙自身所在的工厂洽购，还能够从系统中获知其余各厂的洽购与提供商状况，与此同时也为别的工厂洽购原资料，而后再调配到不一样的工厂去。“这样做，即统筹了集团化管理，又不影响工厂的运作。”李静以为，集中洽购并无须定要把洽购员集中到集团上班，经过信息系统构建一种有助于发挥集中洽购优势的管理体系即可。

　　在ERP(企业资源计划)project上线完成后，李静将project组的核心成员发展成为上海电气电站集团信息技术业务单元的成员。后来，经过不断的project推广，她又对全集团的信息工程师采取了整合与分层。现在，上海电气电站集团信息技术业务单元已有近40名信息工程师，担当集团层次的信息技术管理，其别人员仍分布在各工厂，担当处置各厂的特性化信息技术诉求。