“其实,西门子管理的精粹都在其信息技术系统内。”上海电气电站集团CIO李静说。2006年,他们开始在集团总部与下属8家企业中推广ERP(企业资源计划)系统,期望借助信息技术系统完成对所有工厂的一体化管控,最后完成业务整合,进一步完成集团的策略转型。
在ERP(企业资源计划)上线完成后,所有管理DATA都变成规范而实时的,DATA从一线的洽购员或者仓库收货员处被录入系统,而后不准许更改,以保障后续管理中DATA清晰而可用。“现在,咱们下属8家企业与集团总部都已完成了ERP(企业资源计划)系统的推广。”这一些下属工厂每洽购一笔原资料或者增加一笔存货,集团总部的洽购部马上就能够看到,而不用像以前那样等着工厂送financial数据总结表。
她借ERP(企业资源计划)系统上线的时机,在集团总部与下属8家工厂中推行管理DATA的规范化,将各厂称号不一样的但职责大同小异的管理project用一致代码管理起来。
上海电气电站集团还在思考像西门子那样发展服务业务,“这就像信息技术行业由商品生产向服务转型一样,咱们以后签定单时,也会把服务依照时间长短进行市场营销,售后服务的备件都由咱们的原厂制造,这对市场营销和品牌发展也有促进作用。”李静说。
2004年,上海电气电站集团参照国际发电企业的二级管理构架,开始做管理改革,将“集团-工厂-车间”的三级管理构架,逐渐改为“集团-工厂”的两级构架,聚集工厂的制造职能,而将其余运营职能由集团总部一致管理与服务,形成集团层次的一致design、市场营销、洽购等运营平台业务单元。为了却合EPC等业务的发展,集团露面一致接单,而后将制造计区分解到各厂,最终整合自身的全面商品以完成建电厂的任务。
现阶段,它已形成集团市场营销一体化的运营形式,即转变以前由各工厂市场营销业务单元各自接单的市场营销模式,改由集团市场营销业务单元一致接单,而后由集团市场营销部将订单分解给相应的工厂进行制造生产;在制造计划的安排上,也由集团一致肯定一级制造计划,而后分解成工厂与车间层次的更精细的二三级制造计划。在今后,上海电气电站集团各工厂的design、洽购等运营职能都将逐渐整合至集团层次。