经过信息化推进了公司运营流程再造，最大水平的发挥信息化的作用是上海三菱提升企业竞争力的关键措施，因此，上海三菱对影响公司核心竞争力的要素采取了细致的分析，依据企业的实际状况，(企业信息化)，重组了五个方面的业务流程重组，实际内容如下：

　　(1) 以压缩商品交货周期和降低cost为指标，进行制造生产、物料洽购全历程的BPR

　　(2) 以信誉管理为关键，进行市场营销、装置、维修保养的BPR

　　(3) 以商品批量制造为关键，进行技术开发管理历程的BPR

　　(4) 以运营收益管理和运营危险管理为核心，深化financial管理

　　(5) 以构建售后服务迅速反馈保证体系为目标，进行售后服务BPR

　　公司员工的综合修养大大提升。上海三菱经过信息化策略的实行，成功的构建起了一支由各方面优良专业人才形成的实行企业信息化团队。因为应用高新的信息化技术，对公司员工综合修养提出了更高的需要，推行信息化使企业掀起了学习的热潮，提高了公司员工的全体综合修养。

　　企业顺应市场的迅速反馈能力大大提升。企业的管理和决策从肯定意义上讲，是基于迅速、精确的信息管理和决策，为此企业顺应市场反馈的快慢，与企业内部信息的精确传送的时间有十分大的关系。信息化建设大大提升了上海三菱企业内部信息传送速率，构建起了扁平化组织结构管理体系，由此大大提升了企业顺应市场、预防危险的能力。

　　客户满意水平显然提升。基于信息系统的企业业务流程重组和信息系统的构建，整体提高了上海三菱的用户服务水平。传统管理形式下企业管理人员的许许多多监管工作已变得冗余，员工由被动服务变为积极服务，企业的全体服务水平回升了一个层面，服务质量更趋完善。

　　信息化，仍在路上

　　从上海三菱引进SAP R/3系统开始到现在，上海三菱总结到一个经验：企业在不断发展，SAP R/3 系统也在不断发展，上海三菱的信息化不会有终点。上海三菱的信息化仍然“在路上”，未来还有很长的路要走。举个例子来说，当上海三菱将financial、市场营销、制造掌控、物资管理等模块整体使用到制造运营中后，上海三菱的存货、市场营销和制造管理流程能迅速的反应在financial管理当中，大大减少了企业的存货和现金流占领。然而，怎么优化提供商计划，怎么把提供商作为企业的一个制造资源，怎么完成“双赢”，就成为了另一个关键的命题，为此上海三菱下一步就要上马“供应链管理”模块以彻底解决这一问题。为此，上海三菱期望继续深化其信息化变革工程，在未来的几年内，将供应链管理、CRM(用户管理)和原有的信息化系统，经过Internet 来更深一层完成企业network信息化。上海三菱的信息化过程，将是一个持久战。