此外，电梯的包装与发货亦是极易出错的环节，电梯的不一样的部件是分开包装的，一部电梯发货时需求十几个以至几十个包，在手工管理的状况下，漏发、错发的频次十分高，形成重复工作多、周期长、用户满意度低的排场。
为此，三菱从一开始就否认了自我开发的方案，期望可以借助外部软体的成熟技术和管理思维，提升公司信息化的起点。93年MRPII的思维随同某些商业化软体如BPCS的进入逐步在国内盛行起来，三菱公司以为MRPII能够良好地解决公司现阶段存在的问题，于是开始了长达三年的诉求调研与MRPII选型历程。
4.ERP(企业资源计划)选型
要考察该软体供应商在相关行业上的经验，隔行如隔山，关于软体供应商也一样。最终，软体供应商一旦选定，企业都期望是一种长期的合作关系，为此软体供应商该当拥有稳定发展的能力，这关于实行咨询人员的稳定性，技术的可持续性也有肯定的影响。
直到95年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见钟情，重要是由于SAP在欧洲有十分成功的ERP(企业资源计划)实行阅历，ERP(企业资源计划)思维先进，软体自身性能强劲，并且SAP拥有经验丰富的咨询顾问和很好的实行团队，能够帮忙三菱解决提出来的辣手问题，还能够提醒三菱关心他们所漠视的某些关键问题。固然当时SAP尚未正式进入中国市场，急迫的三菱就提早与SAP合作，开始了规范化培育和基础DATA的预备工作。
关于ERP(企业资源计划)软体选型，三菱一开始重要是将留意力放到国外软体商品上，特别是SSA公司的BPCS，这是当时国内比较多企业应用的软体。BPCS在推销本身软体与此同时让企业接受比较先进的管理思维，对三菱进行的中决策层采取了培育，在选型历程中还陆连续续地接触了其它某些公司，固然最后因为各类各样的原由三菱没有应用这一些商品，然而在与他们接触的历程中接受了许多先进的理念，这奠定了三菱以后成功的思维基础。
对软体供应商自身的选择亦是十分关键的。从企业发展来看，所需求的系统供应商越少越好，否则会给集成带来十分大的困难，为此软体供应商有没有能力提供整体企业的解决方案就很关键，假设三菱的ERP(企业资源计划)用了SAP的，但SAP没有开发CRM(CRM(用户管理))、SCM的能力，使三菱不得不去采购其实厂商的系统。
选型的历程中要思考的问题不只仅仅只是软体的自身的问题，实际上还该当包含实行和维护这两块内容。从软体方面来看，知己知彼是十分关键的，三菱在选型的初期足够调研了企业内部的诉求，总结出了183个典型的问题，作为评判根据。但到后来才觉察，这一些问题中的绝许多是ERP(企业资源计划)的规范性能，其实企业该当调研那些规范性能提供不了的特别诉求作为判别规范才干因材施教选择要企业真正需求的软体。与此同时，在选型中就该当思考到实行和维护历程中可能出现的问题，向软体供应商提出来，看看是不是有某些比较好的解决方案。
三菱以为选型历程中最好，要同与软体商没有利益关系的第三方一起客观评估软体的性能、开放性、实用性等，最终选定软体。此外，相对不做首个吃螃蟹的人，不管软体还是硬体都不应用最新科研出来的商品，企业不能拿自身做实验，企业要时刻保证自身的利益。
5.ERP(企业资源计划)实行组织的构建
5.1领导team的保障
ERP(企业资源计划)实行中会将原本组织的许多通例打破，为此会有十分大的阻碍，必需求有决策层在实行历程中赋予支持。只有第一说服领导者，完成真正的“一把手工程”，有最高领导人的行政指令和组织上的保障，下面的工作才干够顺利地继续。三菱在这个方面是很荣幸的，由于它有一个十分支持这个project的管理团队，他们以远瞻的目光看到了许多其余企业没有意识到的信息化发展的愿景，给三菱在ERP(企业资源计划)实行各方面以大力的支持。
早在93年三菱预备在企业时推行“电脑管理project”时，就成立了由总裁、总工程师、业务单元manager等形成了信息化的领导team，并抽调专职人员担当信息管理方面的事务，为此实际追踪信息化历程的提倡时间，该当推到当时成立的领导team。在ERP(企业资源计划)实行历程中，又重新对领导team采取了整顿，有技术和管理能力都十分强的朱总工程师担当在企业内整体推行，(企业信息化)，使得决策层对整体project有十分清楚的认识。