5.2工作team的构建

　　企业实行ERP(企业资源计划)的工作team一般来说由企业信息化主管业务单元和最后实际使用业务业务单元共同形成团队，但不一样的的企业成效却齐全不一样。

　　第一，在projectteam成立之初就构建了完善的规范化的管理制度，保障了projectteam工作的顺利展开。例如规则了使用业务单元领导必需担当project历程和实行状况的汇报，对本业务单元使用人员的管理，与此同时还清晰规则了使用业务单元参加project人员的实际职责，并将编写系统应用手册的任务交给了使用业务单元的人员，规避了后期的再培育的繁重担务，这样应用业务单元的培育就十分大水平上依附本业务单元参加project人员来进行培育。

　　第二project人员确切立是关键的第一步。关于ERP(企业资源计划)第一期的模块，每一块都要有人相熟，后期的project人员能够再培育，project人员要是没达到位，project都得等一等。在project人员的选择上，三菱提出下面这几个需要，相熟管理理论，要相熟企业管理流程，电脑要好，英语要好、要有责任心。任何人都不可能是完美无缺，所以在project组织中要思考到一个人不行要有其别人来互补，比较科学的做法是，ERP(企业资源计划)实行要和使用业务单元结合起来，形成projectteam。

　　第三，公司还对参加project的关键专业人才赋予精神上和物质上的鼓舞，如关键的实行人员的等级待遇和工资待遇经常高于其余业务单元雷同人员，住房调配优先思考，工资待遇妥当提升。这样，固然他们的待遇和某些专业公司的实行顾问无法对比，但因为某些精神嘉奖和成就感经常使这一些专业专业人才流了下来，规避了实行团队的不稳定，保障了project的顺利进行。

　　5.3模块team的构建

　　除了全体的project担当业务单元外，上海三菱还建立了模块team，模块team人员基础上按照职责分成使用组长、关键客户和信息业务单元人员三种，组织结构的一把手准则便是表现在ERP(企业资源计划)模块team的形成上。关于这个使用业务单元的加入者，上海三菱思考到了一套的需要。

　　成员要搞明白的是，企业的电脑系统不是提供商让他们做，而是企业自身要做，不是核心team或者信息业务单元做来用的，而是使用业务单元要用的，位置肯定要摆正，企业各业务单元送来的人一样要具备这样的观点。

　　这个人要对业务单元相熟，在业务单元中要有威信，由于只是进入了team还缺少，假设此成员只是想着team要我做什么我就做什么，team参加者的主观能动性就很难保障，所以组织里要凸出project成员一把手准则;

　　对结构进行层层一把手的建立，不但使企业领导者，还使在模块team里的成员对project实行都非常投入。企业大笔的现金流投进去了，假设失利了仅就是决策的企业领导的责任吗?作为projectteam主导，业务单元领导也要担当任。

　　上海三菱用这个办法成功地预防了业务单元一把手在模块team中只是挂个名的问题。假设没有全力的投入和参加到ERP(企业资源计划)的实行中来，模块实行者是根本就谈不出历程问题的，并且历程没做好也要向领导汇报发生问题的原由，这样这个人就感到了ERP(企业资源计划)实行的压力。

　　上海三菱定下规矩，模块做不成，team担当人要担70%的责任。但假设到最终没做好，即使负责责任也挽回不了企业的亏损，上海三菱又立下规矩，projectteam成员往常要定期汇报project历程，这个工作还必需是team中的业务单元一把手去做，当领导问到模块的历程问题时，这个回答的人不是机房的工程师，而该当是业务单元一把手。