3、服务于企业策略  

    企业能够分为四类人，企业决策者、直线manager和员工、专业的人事（HR）管理者和HR专员，他们都参加人事（HR）管理，但却有着不一样的的诉求。比如，决策层更需求了解企业整体人事（HR）状况和企绩效效;员工更多关心天天的工作能否能够简略、有有效性，这两类人员分别站在不一样的的角度去思索和界定人事（HR）。

    而HR系统的导入不只减少企业人事（HR）行政的负荷，让行政事务处置的比重降低，更能够增加人事（HR）业务单元策略管理角色的份量。经过以上的角色转化，能够使人事（HR）管理形式发生策略上的改动，而且可以更好的为HR业务单元博得时间，让人事（HR）管理工作更精确和迅速，使人事（HR）业务单元转向策略。由此，真正为企业提供人事（HR）e化的360度的解决方案，优化人事（HR）管理流程，提升运营成效，提高人事（HR）管理业务单元的服务质量，提供决策支持，帮忙企业完成策略性人事（HR）管理的改动。

后HR时期-主动向管理转型

    天津可乐的张manager以为：“企业的后HR时期，将是把HR服务向HR管理转型的时期！”当面临来自高管的策略诉求时，HR业务单元仍不可规避地要处置日常的选、用、育、留等相关业务。为此，身为HR主管，在有限的资源下该怎么满足这一些营运诉求呢？

    针对这个疑难，所以愈加多的人事（HR）管理业务单元已从服务性业务单元改动为支持企业运营决策制订的企业策略业务单元，成为企业高层决策者的策略搭档。随同角色的改动，人事（HR）管理业务也从业务单元级使用update为企业级使用，工作重心亦将从关心性能和业务流程，改动为关心管控与增值分析;管理方法从粗放式管理开始走向精密化管理和科学决策。发挥专业人才潜能，帮忙企业提高竞争力。而保持持对专业人才的管理和发展。这不只是现代企业所面对的辣手问题，更是企业持续发展必需从实质上解决的问题。