王昕还讲述了一个有“十分大提高”的故事：也就是在近期的一个月，我去查存货，只管我不是管存货的，我只是抽查，一次抽查了120笔，而系统里显现的数字跟实物可以对得上号的只有101笔，相符率是99.02%。这个数字，要是在一年前简直是根本就是无法设想的。一年前估测也就是到达了80%，顶多也就是能到达85%左右。我感觉还是ERP(企业资源计划)的方法在奏效，由于咱们有了这个方法，有了这个平台，可以把他们都串起来，大家都在这个平台上做这个事件。
同样面对着挑战与机会
　　只管如此，在当今受国际金融危机影响下，天津泵业在信息化管理企业方面，也同样面对着挑战与机会。
　　王昕以为，第一面对的挑战就是，订单、市场营销收益在减少，必需进行愈加精密化的cost管理，以渡过经济“寒冬”。
　　第二面对的机会也良好，许多基础差的竞争对手将被“下课”出局，制造不太忙了，能够有时机进行管理改良了。实际而言，在日常管理方面，能够继续借助神州数码易飞ERP(企业资源计划)管理系统，对企业内部进行整合管理；在质量管理方面，在质检的基础上，强化品保职能，追根溯源解决质量问题；在行销管理方面，强化企划职能（对商品、价钱、通路、促销的筹划），转变过去一味盲目地追求市场营销的排场；在制造管理方面，将制造管理与生产严格分开，构建服务与制衡的制造管理系统。
八点经验值得借鉴
　　回顾起天津泵业之所以可以较为顺利地走过实行ERP(企业资源计划)的历程，王昕的感触颇多。他深远地体会到有8点经验和教训值得总结。
　　一是要“有几个人十分关键的人物”。总manager勇往直前的支持、project推进的灵魂人物和可以理解支持的执行者，与此同时在关键业务单元，像技术部、生管部、物流部、financial部这几个比较关键的业务单元，至少各有1-2位清楚人，可以很快地理解并支持系统的使用。与此同时，他们要具备肯定的思维特质，体现出猛烈的学习意愿，很好的计划、交流、协调、组织能力和坚忍的信心。信息业务单元作为project推进的灵魂人物，被王昕比喻为“就像一个交通警察一样关键”，哪里出现了问题，就担当协调业务单元与业务单元之间的问题。”
　　二是要摆正与project顾问的关系。ERP(企业资源计划)是否上线是由企业业主主导，而非受ERP(企业资源计划)顾问所左右。
　　三是流程、制度先行。没有书面化的流程、制度，上线不可能成功。这一些制度不是管理顾问提供的规范流程，而是适宜企业的流程和规范。其实，制订流程历程就是筹划者彻底理清思路的历程，流程会签历程亦是各业务单元交流、协调的历程；书面化流程是绝好的培育教材。这样做的好处是，流程发行后，可向各岗位责任人提供一个规范化的作业方法。
　　四是足够培育。再简略的操作，假设是第一次做，也会感觉纷繁复杂难懂，为此培育是很关键。
　　五是更深层次到基层的操作者中去。ERP(企业资源计划)project的推进者、制订规定的人，必需保持“三现主义”：到现场，看现物，了解近况。
　　六是不断优化流程。ERP(企业资源计划)管理系统上线后，问题会不断出现，关于原订流程、规范的迅速优化，对整体系统的运转质量起着决定性作用。
　　七是适时抛掉手工账。ERP(企业资源计划)上线前各业务单元管理信息是一个个的孤岛：市场营销应用自行design的订单管理软体，制造管理应用易助系统（BOM自身做的），financial应用用友系统，各仓库应用手工记账，各业务单元采取“Excel+手工”管理。