向上管理的智慧-企业管理:  Manage up（向上管理）是最近几年职场的热门话题，但伴随同这个话题一直有两种声响，一种支撑，一种矛盾.

究其原由，两种意见的相左重要是由于对“管理”概念的认知不一样的，有的人一谈到“管理”就会和决策、指令、权势联络在一起。于是，向上管理在他们眼里就变成了一种“离经叛道”的行为。其实，咱们必需正确认识管理。业界广泛接受的观念是：管理是一个是让团队成员和自身一道去完成组织既定的指标的历程。上级作为完成指标最核心的资源，当然要好好管理。

并且，管理巨匠彼得.杜拉克早在1986年就对manager人重新定义为：“对自身的业绩所依赖的所有人的业绩担当的人”，就是说您的业绩依赖于您的下属，那要对下属的业绩担当，对下管理；更依赖于您的上司，也要对上司的业绩担当，即向上管理。

清晰了向上管理的概念，接下来就要探讨怎么顺畅地向上管理，我以为向上管理的通道是否打通，核心在于您能否成为上司“接受”的人！

社会意理学中有一种对于“态度改动”的理论。这一理论以为，下属对上司自“拒绝”变为“接受”，一般要阅历三个阶段：首个阶段是“依自”，第二个阶段是“认同”，第三个阶段是“内化”。

那么上司对下属自“审视”到“接受”的态度改动，又要阅历怎样样的阶段呢？我以为也要阅历三个阶段：首个是“支撑”，第二个是“认同”，第三个是“信赖”。假设您成为了上司信赖的下属，那么对上司的管理天然就顺畅了。;

一、怎么获取上司支撑

察看：第一要了解您的上司

彼得·杜拉克说“要清楚您的上司是一个人。没有两个人的工作、体现、行为是相似的。下属的工作不是去转变上司……而是帮忙您的上司作为一个特定的个人获得业绩。”

也就是说，向上管理的前提就是对上司的了解，一要了解上司的格调，假设上司的格调是Reder，那就要做书面汇报；假设上司的格调是Listenr，那就要做好口头汇报。二要了解上司的长处与短处（例如，他假设弱于financial，那么需求做financial决定时，事前给他预备足够的financial分析材料）。

预备：带方案而不要带问题

上司作为资源的调配者与工作的协调者，有许多的工作，您若只是把问题交给了上级，让上级帮您解决，那上级需求您又有何用？上级是最不喜欢这类下属的。为此，作为下属不要带问题，而要带方案，您对问题有几种意见或者有几种处置方案。在处置这一些问题的历程和步骤中，哪一些需求其余业务单元的结合，哪一些需求他的帮忙。这样不只能提升处置问题的速率和品质，更能表现出您处置问题的能力。 

二、怎么取得上司认同

交流：满足上司的诉求，而不是需要

我已经在一次培育课上进行过一次情形模拟：假定在培育的休憩时间，作为讲师的上司让您帮他买瓶矿泉水，您会怎样做？这是一件再简略不过的工做了，可是要做好这个工作其实并不简略。在多番疏导下，咱们的员工最终清楚：做事要得到认同，不是满足上司的需要，而是满足诉求。关于买水自身，是需要，可是要买什么样的水才干相符诉求？这就需求进行精细的交流了：水的品牌？规格？数量？温度…………。许多员工可能会想：买瓶水还要这样能否小题大做？我告诉他们，不是。试想咱们的许多工作难道不是就需求这样反复斟酌才干真正把握住诉求？请记住：作了，并不同等做好！

反响：让上司省力更省心

作为职业的管理者，反响是十分核心的工作习气。众所周知，反响分为事中反响与事后反响。培育上有一个很出名的“撕纸”游戏，在培育师安顿的情形中，作为“撕纸”流程的主导者，培育师没有让学员反响能否清晰操作流程，学员也没有让培育师确认自身能否做的正确，于是游戏完结后学员撕出的纸样大都各式各样。在工作中，咱们也常常碰到这样的困境，上级安顿的工作下属一直是背道而驰，究其原由就是反响缺失的问题。作为下属，要让上司省力省心，不只需在接受任务时，事先问明白；在整体进展的历程中，也要留意经常汇报反响自身的工作展开状况，以利于上司更好地把握各个流程。

卓有成效性：为上司管理时间