毫毫无疑难问，IBM在project进行中为中粮可口可乐培育了一支优良的开发和实行团队。这支团队将完成其他工厂的实行和使用。

　　再接再厉，信息化建设尾声初揭

　　“有一堆良好的原料，并不能代表能炒出来一盘好菜。每一个业务节点、每一个环节的DATA是管理精细化的基础。”陈庆以为即使有了DATA也并不能代表真正的管理的完成。系统是帮忙管理思维、管理需要真正落地的tool。中可ERP(企业资源计划)project的推广将推进中可“准确执行、健康发展”管理思维的落地。他总结说，信息化最大的特征是规范化，流程化、和集成化，在这样的环境下，能对业务范围横跨15个省市的国际性企业进行有效管控，减少和规避人为疏忽形成的亏损。

　　SAP损耗许多资源科研的饮料行业解决方案在国内一直没有成功的使用。这一次，中粮可口可乐与IBM的顾问一起在ECC6的基础上，配合业务流程梳理，真正将SAP饮料行业的解决方案使用成功。

　　对陈庆来说，中粮可口可乐的信息化万里长征，还只是刚刚开始。

　　在完成一、二期project以后，中粮可口可乐接下来的工作大部分都要由陈庆牵头，将所积聚的丰富经验和固化后的118个流程连续推广到其余的工厂，今年年内要完成天津、北京工厂和集团总部的信息化实行，明年完成其余工厂的推广;与此同时还要做好已上线工厂的支持，并继续地完善性能、完善数据总结表，让所有流程在系统里运转更顺畅。

　　中粮可口可乐的一把手工程

　　信息化，十分大水平上就是经过流程梳理和优化去提高管理。

　　一般所说信息化是“一把手”工程，中粮可口可乐的决策层是怎么引导并参加到project中的呢?

　　转变多年养成的工作习惯，顺应新的工作模式是很困难的。决策层的支持很关键。

　　一期project上线之前，部分供应链员工已习惯于用手工和计算器操作，对计算机操作是从头开始学习的，虽说是一个巨大的挑战，但最关键的是培育转变了人们的传统观点，比如他们晓得了系统是前后限制的，即使看到仓库有货，但假设没有录入系统中，仍然没有办法出库，无法进行下一步操作。二期上线的时候，中粮可口可乐对140较多相关人员采取了8天半的脱产培育，第一次考试就获得了93%的经过率。在design考题的时候project组有意把难度提升了许多，目标是要保障大家日后能真正会用、用好;实际上，这样做是齐全正确的。

　　可口可乐在中国投资的三家企业有两家都是外资企业，中粮可口可乐固然是合资企业，但一群优良的本地化团队把这个市场给做大做强了。栾秀菊女士曾取得2007年“中国十大经济女性年度人物”发展奖。